藍(lán)海戰(zhàn)略不是諾亞方舟

在此消彼長(zhǎng)甚至你生我死的市場(chǎng)搏殺中，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)日益感受到生存環(huán)境的嚴(yán)峻。因此，當(dāng)W. 錢．金及勒妮·莫博涅兩位學(xué)者創(chuàng)造性地提出“藍(lán)海戰(zhàn)略”時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)界幾乎毫無抵抗力地成為激情澎湃的擁護(hù)者。道理很簡(jiǎn)單，對(duì)于企業(yè)而言，最憂心如焚的事情，莫過于時(shí)時(shí)刻刻要直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。而“藍(lán)海”則是一片唯我獨(dú)尊、根本不用考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的疆域。如此妙不可言的大好圖景，怎能不讓人趨之若騖？

藍(lán)海戰(zhàn)略展現(xiàn)了煥然一新的發(fā)展圖景，迎合了企業(yè)一心想擺脫市場(chǎng)搏殺的內(nèi)在渴望。但冷眼觀察，我們需要指出的是，充滿了理想主義色彩的藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)并不是適合所有的企業(yè)。很多人在談?wù)撍{(lán)海戰(zhàn)略的時(shí)候，總是過于聚焦其激動(dòng)人心的全新圖景，但卻忽視了踐行這一戰(zhàn)略所需支付的系統(tǒng)成本。更為重要的是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)不可能一勞永逸，在這個(gè)世界上根本就不會(huì)存在一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的疆界。換言之，藍(lán)海戰(zhàn)略只是詮釋了競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新之道，而不是那艘可以駛離競(jìng)爭(zhēng)的諾亞方舟。中國(guó)企業(yè)若要取得長(zhǎng)足發(fā)展，還是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)、殫精竭慮地打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。至于創(chuàng)建“藍(lán)海”，唯有在機(jī)遇來臨、且企業(yè)各方面條件已成熟的條件下，方可一試。

藍(lán)海戰(zhàn)略并不受大企業(yè)追捧

被眾多企業(yè)寄予厚望的藍(lán)海戰(zhàn)略，如今在全球的確熱得燙手。世界上有不少機(jī)構(gòu)已經(jīng)或正在成立專門的實(shí)驗(yàn)室來實(shí)踐藍(lán)海戰(zhàn)略理論，如三星的價(jià)值創(chuàng)新研究所、藍(lán)海世紀(jì)研究所等。而新加坡政府也宣布和創(chuàng)建藍(lán)海戰(zhàn)略的兩位學(xué)者聯(lián)手，共同創(chuàng)建價(jià)值創(chuàng)新行動(dòng)庫(kù)，要用這套理論來指導(dǎo)政府制定國(guó)策。企業(yè)界更是熱情似火，LG電子大張旗鼓地宣稱要實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，日產(chǎn)汽車的CEO卡洛斯•戈恩則認(rèn)為《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法完全改變。在國(guó)內(nèi)，美的等著名企業(yè)也在大肆傳播“藍(lán)海戰(zhàn)略領(lǐng)軍成長(zhǎng)新空間”。

但讓人震驚的是，藍(lán)海戰(zhàn)略在全球發(fā)達(dá)國(guó)家中的頂級(jí)企業(yè)中，僅僅只是得到了很好的印象分，那些聲明顯赫的企業(yè)最終都在藍(lán)海戰(zhàn)略面前選擇了克制。據(jù)W·錢·金教授表示，他們20年的研究結(jié)果表明，盡管藍(lán)海業(yè)務(wù)最后對(duì)于利潤(rùn)的影響占61%，紅海對(duì)利潤(rùn)的影響只有39%。但“無論是在世界經(jīng)濟(jì)論壇、財(cái)富年會(huì)還是在微軟的峰會(huì)上，“所有企業(yè)的老總都一致說創(chuàng)建藍(lán)海非常重要，但是等回去他們要真正投入項(xiàng)目的時(shí)候，他們要開出支票的時(shí)候，仍然持續(xù)在紅海”——這證明，至少在目前，藍(lán)海戰(zhàn)略還不具備普遍推行的魅力。一般來說，優(yōu)秀企業(yè)家總是被視為最有冒險(xiǎn)精神的，他們集體性地止步不前，足已表明藍(lán)海戰(zhàn)略可能連冒險(xiǎn)的價(jià)值都還不具備。

藍(lán)海戰(zhàn)略的四大真相

根據(jù)筆者的研究，在光彩奪目的花環(huán)之下，藍(lán)海戰(zhàn)略至少有四個(gè)沒被人重點(diǎn)提及的真相。正是由于這四大真相被有意無意地忽略掉，才使得藍(lán)海戰(zhàn)略看起來如此美輪美奐，好象沒有任何缺點(diǎn)。但恰恰是這四大真相，深度影響了藍(lán)海戰(zhàn)略的生命力，也是很多企業(yè)不愿意實(shí)踐的關(guān)鍵性元素。

創(chuàng)建藍(lán)海的系統(tǒng)成本：藍(lán)海戰(zhàn)略最令人心潮澎湃的地方，莫過于其在幾乎沒有對(duì)手的情況下，通過為消費(fèi)者提供創(chuàng)新價(jià)值，在獲取口碑的同時(shí)，贏得巨額利潤(rùn)。但鮮有人提及的是，真正實(shí)施起藍(lán)海戰(zhàn)略，決不是有一個(gè)絕妙的創(chuàng)意那么簡(jiǎn)單。在打開一片全新天地的同時(shí)，你需要有支付系統(tǒng)成本的實(shí)力。這個(gè)系統(tǒng)成本既包括在創(chuàng)建藍(lán)海前在軟、硬件上的投入，也包括在藍(lán)海建立后對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的全方位維護(hù)和卓有成效的管理。“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特曾經(jīng)這樣告誡：戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。否則，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久。

世界搜索業(yè)的巨頭Google，通常被定義為實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的模范性標(biāo)本。據(jù)悉， Google的市值一度達(dá)到1126億美元，在技術(shù)類公司中，僅次于微軟、英特爾和IBM公司。人們總是津津樂道于Google迅速崛起的財(cái)富傳奇，但很少有人注意推動(dòng)Google發(fā)展的幾個(gè)關(guān)鍵背景：首先，Google屬于新創(chuàng)型企業(yè)，而不是一個(gè)在成熟產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)多年的企業(yè)轉(zhuǎn)身創(chuàng)建“藍(lán)海”之舉；其次，Google的成功需要依賴技術(shù)天才和成熟的IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境；其三，包括全球市場(chǎng)拓展及爭(zhēng)奪李開復(fù)這樣的動(dòng)作，表明Google同樣精通刺刀見紅的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

理想化之后的軟骨代價(jià)：藍(lán)海戰(zhàn)略之所以大行其道，就是因?yàn)樵谒枥L的全新圖景中，出現(xiàn)的是一種沒有對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的理想化局面。換言之，很多企業(yè)之所以想創(chuàng)建藍(lán)海，骨子里不僅有對(duì)于利潤(rùn)的渴望，同時(shí)還有對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的懼怕?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，生存環(huán)境的確異常殘酷，正如百事可樂前CEO威勒.嘉洛維所說：沒有比這更能集中你的精力的了，你不斷地看到您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。但刻意躲避競(jìng)爭(zhēng)不僅不現(xiàn)實(shí)，而且不足取，它會(huì)讓企業(yè)付出“軟骨病”的高昂代價(jià)。一旦“藍(lán)海”再度變成“紅海”，企業(yè)遭遇針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)壘，必然會(huì)出現(xiàn)潰不成軍的局面。吉姆.柯林斯的觀點(diǎn)發(fā)人深?。核袑?shí)現(xiàn)跨越的公司，都是通過面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路。

曲解競(jìng)爭(zhēng)凸現(xiàn)的狹隘胸懷：藍(lán)海戰(zhàn)略是相對(duì)于紅海戰(zhàn)略而言的，為了證明藍(lán)海戰(zhàn)略的妙不可言，W. 錢．金及勒妮·莫博涅這兩位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)者在描繪紅海戰(zhàn)略時(shí)，多了一份作家式的感性，他們?cè)诩t海戰(zhàn)略前加上“血腥競(jìng)爭(zhēng)”這樣的修飾語。在這里，“競(jìng)爭(zhēng)”這一關(guān)鍵詞無疑得到了不太公正的曲解。眾所周知，在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，既有你生我死的相互搏殺，也有你追我趕的“雙贏”發(fā)展。拋開可口可樂和百事可樂在全球著名的“競(jìng)合故事”不談，從中國(guó)乳業(yè)的伊利和蒙牛來看，雙方的競(jìng)爭(zhēng)不僅讓各自實(shí)力與日俱增，而且對(duì)中國(guó)乳業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)和整體提升貢獻(xiàn)巨大。不言而喻的是，刻意解讀競(jìng)爭(zhēng)的血腥一面，必然會(huì)造就狹隘的企業(yè)胸懷，很難成為卓越型組織。

嬴弱的可持續(xù)性發(fā)展能力：需要重點(diǎn)指出的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展能力極為薄弱，這一方面是因?yàn)閯?chuàng)建藍(lán)海時(shí)所打破的競(jìng)爭(zhēng)邊界，很快就會(huì)以新的要素和形式重新構(gòu)筑。藍(lán)海將會(huì)遭遇激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其獨(dú)占性利益將瞬間土崩瓦解。更致命的是，根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略理論發(fā)明人的研究，目前并沒有從“藍(lán)海到藍(lán)海”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移模式。也就是說，你如果用心良苦地創(chuàng)建了一片藍(lán)海，你只能在一定的時(shí)間周期內(nèi)享受到藍(lán)海式巨大的利益回報(bào)，然后靜看著藍(lán)海變成紅海，這時(shí)等待你的只有三種結(jié)果：一是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中重新創(chuàng)建藍(lán)海；二是在紅海中竭力謀取生存；三是死于競(jìng)爭(zhēng)。

網(wǎng)景公司就是最鮮活的案例。1995年，發(fā)明了瀏覽器并創(chuàng)造了網(wǎng)上沖浪概念的網(wǎng)景公司在紐約上市。這家創(chuàng)始資金只有400萬美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨脹至讓人艷羨的20億美元。但網(wǎng)景的神話并沒有持續(xù)很久，當(dāng)微軟修正了自己的錯(cuò)誤，并將IE捆綁Windows銷售時(shí)，只有單一的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器產(chǎn)品、盈利模式也不夠清晰的網(wǎng)景，迅速敗下陣來，最終被美國(guó)在線收購(gòu)，成為擱淺在“藍(lán)海”里的互聯(lián)網(wǎng)“先烈”。