注：本篇文章已經(jīng)發(fā)表在<<軟件世界>>雜志第4期上，文：辛鵬，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系本人。

一、 中國(guó)企業(yè)IT環(huán)境的現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)和政府的信息化建設(shè)已經(jīng)取得了較大的成績(jī)，例如現(xiàn)在在大多數(shù)的企業(yè)中已經(jīng)有了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，還有其 他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)正在依靠著這些IT系統(tǒng)來(lái)支撐，但同時(shí)，在信息化建設(shè)和推進(jìn)中也暴露出了一些深層次的問(wèn)題，例如：這些IT系統(tǒng)之間比較孤 立，雖然有的企業(yè)為了消除這些信息孤島，在內(nèi)部做了IT系統(tǒng)的集成，但是發(fā)揮的效用還不是很大，而且IT實(shí)施的成本也很高，沒(méi)有取得期望的ROI；如何實(shí) 現(xiàn)IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一？如何保證IT投資的回報(bào)率？如何從治理的高度，為企業(yè)信息化的建設(shè)提供全生命周期的制度和規(guī)則？如何從戰(zhàn)略投資、企業(yè)管理變 革的角度，降低IT的風(fēng)險(xiǎn)？如何利用本國(guó)和歐美國(guó)家信息化的最佳實(shí)踐和智力成果，加快政府和企業(yè)的信息化推進(jìn)工作？

筆者做過(guò)很多的項(xiàng)目，項(xiàng)目的立項(xiàng)之初，領(lǐng)導(dǎo)都很重視，可能由一把手或二把手帶隊(duì)，他們?cè)诟鞣N會(huì)議上大談信息化的重要性，號(hào)召全員配合，任何人不得以 任何理由阻礙信息化建設(shè)，但是在項(xiàng)目立項(xiàng)之初和上線之后運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程中，都缺乏相應(yīng)的IT治理策略：怎樣制定策略，由誰(shuí)制定策略，IT系統(tǒng)是否和初期需 求一致，IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的契合度，IT系統(tǒng)是否為公司提高了績(jī)效，怎樣對(duì)IT系統(tǒng)申請(qǐng)需求變更，怎樣得到快速有效的反饋等。因此最后的結(jié)果是，在政府中很 多的項(xiàng)目成了政績(jī)，面子工程，上線驗(yàn)收之后，便束之高閣了。在企業(yè)中可能情況稍好，畢竟是花的自己的錢?，但是同樣也缺乏完整的策略制定、度量、反饋機(jī) 制。使得IT系統(tǒng)不能持續(xù)改進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng)造卓越的績(jī)效。

二、 治理的定義及與管理的區(qū)別

治理定義：在關(guān)于治理的各種定義中，全球治理委員會(huì)的定義具有最大的代表性和權(quán)威性。該委員會(huì)在《我們的全球之家》的研究報(bào)告中對(duì)治理做出了如下界 定：治理是各種公共的或私人的個(gè)人和機(jī)構(gòu)管理其共同事務(wù)的諸多方式的總和。它是使相互沖突的或不同的利益得以調(diào)和并且采取聯(lián)合行動(dòng)的持續(xù)的過(guò)程。它有四個(gè) 特征：治理不是一整套規(guī)則，也不是一種活動(dòng)，而是一個(gè)過(guò)程；治理過(guò)程的基礎(chǔ)不是控制，而是協(xié)調(diào)；治理既涉及公共部門，也包括私人部門；治理不是一種正式的 制度，而是持續(xù)的互動(dòng)。

與管理的區(qū)別：

治理是一個(gè)過(guò)程，是持續(xù)的互動(dòng)，治理過(guò)程的基礎(chǔ)是協(xié)調(diào)，面向所有的參與人員，體現(xiàn)一種平等的協(xié)調(diào)，而管理的基礎(chǔ)是控制和命令，強(qiáng)調(diào)的由上往下、命令的貫徹與服從；

治理確定誰(shuí)負(fù)責(zé)制定決策，需要制定什么決策，以及使決策制定保持一致的決策。

治理規(guī)劃需要制定什么決策，而管理是制定和實(shí)施決策的過(guò)程。

治理重在建立決策，而管理重在貫徹執(zhí)行決策

在《IT治理》一書(shū)中，我們看到IT治理的定義是：在IT應(yīng)用過(guò)程中，為鼓勵(lì)期望行為而明確的決策權(quán)歸屬和責(zé)任擔(dān)當(dāng)框架。IT治理是決定誰(shuí)來(lái)系統(tǒng)地 制定、執(zhí)行這些IT決策問(wèn)題。通俗地說(shuō)，IT治理就是關(guān)注IT到底要做什么，怎么做，誰(shuí)來(lái)做決策，誰(shuí)去參與決策，誰(shuí)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)決策的問(wèn)題。IT治理實(shí)際上 是要解決整個(gè)信息化的生產(chǎn)關(guān)系是什么樣的。如果沒(méi)有好的IT生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)出來(lái)的IT系統(tǒng)不可能是一個(gè)成功的系統(tǒng)。而IT管理則是則是制定和執(zhí)行這些IT 決策的過(guò)程。

從上述幾個(gè)概念，我們也許可以看出其中的一些差別。IT治理更多地需要和組織的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、資產(chǎn)、人力等各個(gè)方面緊密結(jié)合，是一套組織架構(gòu)和機(jī)制保 證，而非少數(shù)一撮人的拍腦袋所為。今天在我國(guó)政府進(jìn)行體制改革和組織變革的過(guò)程中，同時(shí)要進(jìn)行信息化建設(shè)，IT治理的重要性也將日益凸顯起來(lái)。

三、 治理的規(guī)范

1、 ITIL

ITIL框架起源于英國(guó)的中央計(jì)算機(jī)與電信局（現(xiàn)在為政府商務(wù)辦公室），它向用戶提供了一種可定制的實(shí)踐框架，為內(nèi)部用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，它涵蓋 了服務(wù)支持、軟件支持、計(jì)算機(jī)操作以及安全管理等功能。2007年5月30日，ITIL v3的各種語(yǔ)言版本面向全球正式發(fā)行并投入應(yīng)用，旨在幫助用戶通過(guò)ITIL的實(shí)施促進(jìn)技術(shù)服務(wù)與業(yè)務(wù)需求的協(xié)同，提高IT運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)降低IT成本，從 而最大化IT投資回報(bào)與價(jià)值。這套標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被全球的很多企業(yè)采用，現(xiàn)在全球已經(jīng)有上萬(wàn)家知名的公司在參考其中的方法治理自己的IT系統(tǒng)。

“ITIL v3的推出反映了IT服務(wù)治理作為一項(xiàng)要害業(yè)務(wù)的日益成熟及其重要程度。” IBM ITSM專家、ITIL v3《服務(wù)轉(zhuǎn)換》一書(shū)作者Ivor Macfarlane介紹說(shuō)，“ITIL v3依據(jù)服務(wù)的生命周期理論將IT服務(wù)治理最佳實(shí)踐進(jìn)行重新組合，從服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運(yùn)維再到持續(xù)性的服務(wù)改進(jìn)，使得IT服務(wù)治理脫離 了線性、靜態(tài)的實(shí)施而發(fā)展為多維的、注重反饋的動(dòng)態(tài)實(shí)踐系統(tǒng)，從而推動(dòng)IT服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合?？梢哉f(shuō)，這個(gè)新版本充分體現(xiàn)了過(guò)去七年來(lái)IT服務(wù)治理領(lǐng) 域所取得的重大成就。”

2、 COBIT

COBIT是由美國(guó)IT治理協(xié)會(huì)提出的一個(gè)IT治理的開(kāi)放性框架或標(biāo)準(zhǔn)，是基于組織的信息技術(shù)平臺(tái)而設(shè)計(jì)的，并在IT治理實(shí)踐中廣泛使用，它包含了 34個(gè)信息技術(shù)過(guò)程控制，并歸集為四個(gè)控制域：IT規(guī)劃和組織（Planning and Organization）、系統(tǒng)獲得和實(shí)施（Acquisition and Implementation）、交付與支持（Delivery and Support）以及信息系統(tǒng)運(yùn)行性能監(jiān)控（Monitoring），COBIT 目前已成為國(guó)際上公認(rèn)的IT管理與控制標(biāo)準(zhǔn)。 

3、 SOX

《薩班斯法案》（Sarbanes-Oxley Act，簡(jiǎn)稱SOX法案），安然事件，美國(guó)國(guó)會(huì)和政府于2002年公布了《薩班斯法案》，其目的是加強(qiáng)公司責(zé)任，以保護(hù)公眾公司投資者的利益免受公司高管 及相關(guān)機(jī)構(gòu)的侵害，正如法案的第一句話所說(shuō)“遵守證券法律以提高公司披露的準(zhǔn)確性和可靠性，從而保護(hù)投資者及其他目的。”

4、 COSO

COSO內(nèi)部控制整體框架。COSO （the Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）是專門研究?jī)?nèi)部控制和公司治理的非官方組織。1985年由AICPA、AAA、FEI、IIA、IMA等共同發(fā)起了“全國(guó)舞弊性財(cái) 務(wù)報(bào)告委員會(huì)”。兩年后，根據(jù)該會(huì)的建議，其贊助機(jī)構(gòu)又成立了COSO委員會(huì)。1992年，COSO提出了著名的“內(nèi)部控制的整體框架”的研究報(bào) 告，1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。

5、 中國(guó)的SOX法案

2008年6月28日，有“中國(guó)薩班斯法案”之稱的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱“基本規(guī)范”)由財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合頒布。這是中國(guó)會(huì)計(jì)審計(jì)領(lǐng)域的又一重大改革舉措。“基本規(guī)范”將自2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行。

四、 如何在企業(yè)中應(yīng)用治理

AMT咨詢的管政先生在《IT治理，中國(guó)需要嗎？》一文中認(rèn)為談IT治理“難度較大。也許現(xiàn)在只能停留在概念形成階段，還遠(yuǎn)沒(méi)有到應(yīng)用和實(shí)施階段” 并給出了11個(gè)難點(diǎn)。應(yīng)該說(shuō)筆者也很同意他的看法，不過(guò)即便難度較大，但是企業(yè)為了發(fā)揮它現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施的最大價(jià)值，取得IT的最佳ROI，就必須重視 IT治理。眾所周之，IT治理是在宏觀層面的戰(zhàn)略角度上，對(duì)IT的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系進(jìn)行梳理和監(jiān)控，確保IT能夠支撐和擴(kuò)展組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。作為組織發(fā) 展戰(zhàn)略管理層面的IT治理首要解決的問(wèn)題不是基礎(chǔ)設(shè)備、不是先進(jìn)技術(shù)，而是確定IT決策模式、規(guī)范IT決策范圍的問(wèn)題。這也是為什么治理需要有一個(gè) CoE，需要明確地定義職責(zé)、分工、決策權(quán)，而這些恰恰是政府和企業(yè)最難解決的問(wèn)題。當(dāng)然國(guó)內(nèi)的一些組織和企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，例如，國(guó)稅總局將原 來(lái)分權(quán)模式變?yōu)榱思瘷?quán)模式，將包括信息中心在內(nèi)的有關(guān)司局的信息化管理職能全部劃入了征管和科技發(fā)展司，這個(gè)司擁有明確的決策權(quán)，負(fù)責(zé)整個(gè)IT治理的決策 制定和資源管理協(xié)調(diào)。但是對(duì)于那些暫時(shí)還無(wú)法解決這個(gè)難題的企業(yè)和組織，我們可以先從細(xì)微著手，逐步推進(jìn)：

1、 在小范圍內(nèi)規(guī)劃IT系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)施農(nóng)村包圍城市的局部治理模式

我們知道IT治理實(shí)際上是要解決整個(gè)信息化的生產(chǎn)關(guān)系是什么樣的，在此我們可以在局部上來(lái)解決IT系統(tǒng)的生產(chǎn)關(guān)系，例如，筆者的公司曾經(jīng)實(shí)施過(guò)這樣 一個(gè)案例：該公司是一個(gè)視頻會(huì)議設(shè)備的綜合服務(wù)商，擴(kuò)展很迅速，他們?yōu)榭蛻籼峁┮曨l會(huì)議設(shè)備的銷售、安裝、維護(hù)等全方位的服務(wù)，在第一次與該公司的IT主 管交流時(shí)，他提出了這樣的一個(gè)困惑，公司內(nèi)部已經(jīng)有一個(gè)成熟的銷售系統(tǒng)，但是還沒(méi)有售后服務(wù)系統(tǒng)，例如負(fù)責(zé)安裝，維護(hù)的工單派發(fā)，因此需要一個(gè)工單系統(tǒng)， 可以將安裝工單的任務(wù)自動(dòng)推送到員工桌面，但是他們的員工變動(dòng)很快，新招聘的員工不一定能及時(shí)培訓(xùn)到位，而安裝任務(wù)又很多，怎樣讓新員工能很快投入工作， 怎樣讓老員工的經(jīng)驗(yàn)得以保留？怎樣將銷售系統(tǒng)中的某一個(gè)具體的合同自動(dòng)轉(zhuǎn)到售后系統(tǒng)？

從這個(gè)案例中我們可以規(guī)劃出三個(gè)系統(tǒng)：

一個(gè)已經(jīng)存在的銷售系統(tǒng)

需要新建的工單系統(tǒng)

需要新建的知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)

在與這個(gè)IT主管交流時(shí)，針對(duì)于他的困惑，我們給出了基于局部“IT治理”的規(guī)劃建設(shè)思路：首先理清三個(gè)系統(tǒng)之間的關(guān)系，在銷售系統(tǒng)中簽訂的合同， 在合同流程結(jié)束后，需要為項(xiàng)目經(jīng)理自動(dòng)創(chuàng)建待派發(fā)工單，項(xiàng)目經(jīng)理派發(fā)工單給安裝員工，安裝員工需要當(dāng)前型號(hào)的視頻會(huì)議設(shè)備的安裝要領(lǐng)和注意事項(xiàng)。具體流程 關(guān)系圖如下：

從上圖我們可以看出，按照IT治理的思路，我們理清并解決了三個(gè)IT系統(tǒng)之間的生產(chǎn)關(guān)系，并且解決了那位IT主管的困惑。如果在建設(shè)工單系統(tǒng)時(shí)，不 做這個(gè)規(guī)劃，則三個(gè)系統(tǒng)還是互相孤立，也解決不了新員工必須培訓(xùn)，而培訓(xùn)又不能很及時(shí)，從而造成的新員工沒(méi)有安裝經(jīng)驗(yàn)與工單多沒(méi)人能安裝的矛盾。

2、 將局部治理產(chǎn)生的價(jià)值呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，讓星星之火逐步燎原

筆者公司實(shí)施的這個(gè)項(xiàng)目獲得了很大的成功，也同時(shí)得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和贊許。通過(guò)項(xiàng)目的上線運(yùn)行，這個(gè)公司的運(yùn)作效率得到了極大的提高，成本 也得到了降低（最直接的降低就是不在需要對(duì)新入職的員工組織一次又一次的安裝培訓(xùn)了）。而這時(shí)，我們根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀又向這位IT主管和他的 領(lǐng)導(dǎo)提出了，在整個(gè)公司內(nèi)部全面實(shí)施IT治理的建議，將公司核心業(yè)務(wù)中的人力資源管理、績(jī)效管理、財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系管理全部納入到治理體系中來(lái)，形成一 個(gè)整個(gè)公司的全局的IT治理圖：

因?yàn)樵谝黄诘木植恐卫碇?，公司決策層看到了治理產(chǎn)生的價(jià)值，因此很快同意了我們的全局IT治理方案，目前此項(xiàng)目的二期正在實(shí)施過(guò)程中。

3、 開(kāi)始全局戰(zhàn)略規(guī)劃，基于ITIL、COBIT等規(guī)范實(shí)踐IT治理

IT治理是一個(gè)非常復(fù)雜且長(zhǎng)期的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，幾乎涉及到公司的所有資源，因此沒(méi)有一個(gè)具體的實(shí)施規(guī)范和最佳實(shí)踐來(lái)指導(dǎo)這個(gè)過(guò)程，是很難成功 的。而ITIL則是這樣的一個(gè)最佳實(shí)踐庫(kù)，ITIL V3定義了服務(wù)生命周期的5個(gè)階段：服務(wù)戰(zhàn)略(Service Strategies)、服務(wù)設(shè)計(jì)(Service Design)、服務(wù)轉(zhuǎn)化(Service Transition)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)(Service Operation)、持續(xù)改進(jìn)(Continual Service Improvement)，這包含了生命周期內(nèi)管理服務(wù)需要的流程。上海翰緯信息管理咨詢有限公司的劉颋給出了ITIL v2與v3的差異圖：

在上圖中，我們可以看出,ITIL經(jīng)過(guò)三個(gè)版本的變化，已經(jīng)很全面了。它是一個(gè)經(jīng)過(guò)了很多驗(yàn)證的最佳實(shí)踐庫(kù)。國(guó)外的實(shí)踐證明，基于這樣的最佳實(shí)踐庫(kù) 來(lái)指導(dǎo)我們的企業(yè)IT治理怎樣一步一步的去做，我們就有了一個(gè)導(dǎo)向燈，而在實(shí)踐的過(guò)程中，再結(jié)合COBIT來(lái)對(duì)每一個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵目標(biāo)指示、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等 作出明確指示和審計(jì)，COBIT重在IT控制和IT度量，而ITIL重在IT過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)IT支持和IT交付，兩者結(jié)合必然會(huì)使中國(guó)企業(yè)和公共組織的 IT治理進(jìn)入真正的應(yīng)用和實(shí)施階段。