在績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐中，一個(gè)普遍存在的難題是對(duì)人力資源部、辦公室、企劃部、財(cái)務(wù)部等職能部門(mén)如何進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。這些部門(mén)所承擔(dān)的職責(zé)通常對(duì)公司核心業(yè)務(wù)流程起輔助和支持作用，其績(jī)效目標(biāo)難以量化，業(yè)績(jī)結(jié)果也很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。在我們所接觸過(guò)的企業(yè)當(dāng)中，有些單位對(duì)這些部門(mén)沒(méi)有提出明確的績(jī)效目標(biāo)，期末進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往是采用簡(jiǎn)單的評(píng)議方法，僅對(duì)行為態(tài)度方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，如協(xié)調(diào)配合性、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律等。這樣的績(jī)效考評(píng)結(jié)果當(dāng)然是很模糊的，久而久之，使績(jī)效管理流于形式。還有些單位干脆繞開(kāi)職能部門(mén)，只考評(píng)一線(xiàn)部門(mén)，使職能部門(mén)成為權(quán)力機(jī)構(gòu)，一線(xiàn)部門(mén)扮演著被監(jiān)督管理的對(duì)象，導(dǎo)致職能部門(mén)與一線(xiàn)部門(mén)成為對(duì)立面。從本質(zhì)上講，在一個(gè)組織中，職能部門(mén)是為一線(xiàn)部門(mén)提供服務(wù)和支持的部門(mén)，不應(yīng)當(dāng)是權(quán)力部門(mén)。如果對(duì)這些職能部門(mén)不能進(jìn)行有效的績(jī)效管理，就會(huì)嚴(yán)重影響一線(xiàn)部門(mén)的績(jī)效和組織核心流程的效率，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

下面結(jié)合一個(gè)咨詢(xún)案例，談?wù)剬?duì)職能部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基本思路和做法。

我們?cè)鵀槲鞅币患野l(fā)電企業(yè)做過(guò)整套人力資源管理方案的咨詢(xún)項(xiàng)目。項(xiàng)目工作重點(diǎn)之一，是利用平衡計(jì)分卡、KPI等管理工具，建立企業(yè)級(jí)和部門(mén)級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，改進(jìn)績(jī)效管理制度。

該公司原來(lái)有績(jī)效考評(píng)制度，并且運(yùn)行了半年多。通過(guò)管理診斷，我們把該企業(yè)在職能部門(mén)的績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題歸納如下：

1、績(jī)效計(jì)劃與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)策劃部和人力資源部未能承擔(dān)起戰(zhàn)略推進(jìn)的職能；

2、總體上，對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考評(píng)效果劣于對(duì)一線(xiàn)部門(mén)的考評(píng)效果，較多地流于形式，造成一、二線(xiàn)部門(mén)之間不平衡，員工之間不平衡；

3、職能部門(mén)未承擔(dān)相應(yīng)的公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)，而這些指標(biāo)不可能都落到一線(xiàn)部門(mén)，于是這些公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)成了老總個(gè)人的指標(biāo)；職能部門(mén)吃公司的大鍋飯；

4、職能部門(mén)的考核指標(biāo)偏重于日常職責(zé)和行為態(tài)度，重點(diǎn)不突出，過(guò)多、過(guò)細(xì)；多數(shù)職能部門(mén)月度考核指標(biāo)多達(dá)20余項(xiàng)，看上去很全面，但操作上很困難，結(jié)果可想而知；

5、一些中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能部門(mén)的定位上有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為職能部門(mén)就是監(jiān)督和管理部門(mén)，是“法官”，代表公司老總檢查一線(xiàn)部門(mén)是否出問(wèn)題，而出了問(wèn)題后要扣責(zé)任單位分?jǐn)?shù)，但不能扣職能部門(mén)。因此實(shí)際操作上形成了這種局面：當(dāng)一線(xiàn)部門(mén)在業(yè)績(jī)上出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，影響到公司的整體業(yè)績(jī)，全體員工獎(jiǎng)金扣減，而職能部門(mén)并不承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理不利的責(zé)任。

在咨詢(xún)過(guò)程中，項(xiàng)目小組與客戶(hù)有關(guān)人員進(jìn)行多次溝通和研討，引進(jìn)管理思想與引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變并舉。我們提出對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效管理，要針對(duì)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以推進(jìn)公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，把持續(xù)改進(jìn)績(jī)效作為績(jī)效管理的重要目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)既是公司戰(zhàn)略的推進(jìn)者，負(fù)有監(jiān)督、管理、支持和服務(wù)一線(xiàn)部門(mén)的責(zé)任，也是公司戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，在相應(yīng)職能領(lǐng)域內(nèi)負(fù)有實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的責(zé)任。職能部門(mén)的定位如圖1所示。

為了突出績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)，減少管理成本，在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系時(shí)我們首先確定一個(gè)思路，就是部門(mén)把業(yè)績(jī)指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)兩大類(lèi)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是指基于戰(zhàn)略目標(biāo)的具有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，盡可能量化，主要依據(jù)公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、部門(mén)關(guān)鍵職能等因素確定，強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)在不同階段會(huì)有些變化和調(diào)整，是部門(mén)績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容。基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPI）是指基于部門(mén)正常工作職責(zé)范圍的績(jī)效指標(biāo)，具有一定的通用性和穩(wěn)定性，一般出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)才會(huì)對(duì)公司整體績(jī)效產(chǎn)生影響。在對(duì)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，CPI指標(biāo)相對(duì)次要，不需要耗費(fèi)大量精力收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行復(fù)雜的評(píng)價(jià)。KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立步驟如圖2所示。

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以上的思路適合于所有職能部門(mén)和一線(xiàn)部門(mén)。實(shí)踐上，職能部門(mén)的KPI指標(biāo)數(shù)量一般會(huì)比一線(xiàn)部門(mén)的少，但一定能夠確定一些指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立，是使公司戰(zhàn)略落地，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門(mén)、各崗位的行動(dòng)目標(biāo)，讓績(jī)效管理成為推動(dòng)公司戰(zhàn)略的有效工具。

以經(jīng)營(yíng)策劃部為例。經(jīng)營(yíng)策劃部的主要職責(zé)有：發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及統(tǒng)計(jì)；管理制度建設(shè)；商務(wù)及商務(wù)合同管理；電力市場(chǎng)研究與拓展；公司業(yè)績(jī)考評(píng)；全面預(yù)算管理。當(dāng)前的重點(diǎn)工作是，以“三標(biāo)一體”認(rèn)證為契機(jī)，加強(qiáng)企業(yè)管理全面基礎(chǔ)建設(shè)。

在以前的績(jī)效考評(píng)制度中，經(jīng)營(yíng)策劃部同大多數(shù)職能部門(mén)一樣，月度業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)多達(dá)20幾個(gè)，多為對(duì)日常工作完成情況及工作態(tài)度之類(lèi)的指標(biāo)，而在實(shí)際考評(píng)中幾乎沒(méi)有多少地方可被扣分。實(shí)踐中，部門(mén)考評(píng)成績(jī)優(yōu)秀并不表明該部門(mén)在相關(guān)領(lǐng)域的工作都完成得很好，原因就在于衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)設(shè)置不合理，“不能衡量，就不能管理”。

在進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，我們重點(diǎn)把握了這幾個(gè)方面：①指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過(guò)多，要使重點(diǎn)突出；②能量化的指標(biāo)一定要量化；③擺正經(jīng)營(yíng)策劃部既是戰(zhàn)略推進(jìn)者又是具體實(shí)施者的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)也是公司級(jí)KPI指標(biāo)的承接者；④某項(xiàng)工作未達(dá)成目標(biāo)，責(zé)任單位要承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)營(yíng)策劃部也要承擔(dān)推進(jìn)實(shí)施不利的責(zé)任；⑤按照全面預(yù)算管理體系的要求，職能部門(mén)同樣要承擔(dān)成本和費(fèi)用的指標(biāo)；⑥引導(dǎo)大家關(guān)注對(duì)公司整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的指標(biāo)，一些相對(duì)次要的日常管理工作雖不作為考評(píng)重點(diǎn)，但同樣不可忽視；⑦隨著公司的重點(diǎn)項(xiàng)目或任務(wù)變化，職能部門(mén)的指標(biāo)要相應(yīng)調(diào)整。最后形成的經(jīng)營(yíng)策劃部業(yè)績(jī)指標(biāo)如表1所示。

表1 經(jīng)營(yíng)策劃部業(yè)績(jī)指標(biāo)

我們體會(huì)到業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程，是一項(xiàng)復(fù)雜而辛苦的工作，需要在客戶(hù)內(nèi)部反復(fù)溝通，進(jìn)行多次討論。指標(biāo)的選擇與界定，必須要在企業(yè)內(nèi)部之間達(dá)成共識(shí)后，才能在今后的績(jī)效管理中發(fā)揮作用，切忌沿用以往由少數(shù)人員拍腦袋制定考評(píng)指標(biāo)的做法。對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考評(píng)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)固然重要，但觀念上的轉(zhuǎn)變比考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定更重要。