啟動(dòng)營(yíng)銷程序之前必須考慮公司的市場(chǎng)環(huán)境，這一點(diǎn)很重要。事實(shí)上，市場(chǎng)環(huán)境分析應(yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程，并對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃產(chǎn)生全方位的影響。公司的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包含以下幾個(gè)方面：

 

1.  內(nèi)部環(huán)境，例如公司員工（或者內(nèi)部顧客）、辦公科技、工資、財(cái)務(wù)等。

2.  微觀環(huán)境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

3.  宏觀環(huán)境：例如國(guó)家政策（或者法律），經(jīng)濟(jì)力量、社會(huì)與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。

政治要素（Political Factors）：

政治會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點(diǎn)：

1.   政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.   國(guó)家政策是否會(huì)改變法律從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

3.   政府所持的市場(chǎng)道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4.   政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？

5.   政府是否關(guān)注文化與宗教？

6.   政府是否與其他組織簽訂過(guò)貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？

 

經(jīng)濟(jì)要素（Economic Factors）：

市場(chǎng)營(yíng)銷人員需要從短期與長(zhǎng)期兩個(gè)方面來(lái)看待一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易，特別是在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的時(shí)候。你可以參考以下幾點(diǎn)：

1.   利率。

2.   通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3.   人均GDP的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期等。

 

社會(huì)與文化要素（Sociocultural Fators）：

各國(guó)的社會(huì)與文化對(duì)于企業(yè)的影響不盡相同。社會(huì)與文化要素十分重要，包括以下幾點(diǎn)：

1.   信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2.   這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于外國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？

3.   語(yǔ)言障礙是否會(huì)影響產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣？

4.   消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間？

5.   這個(gè)國(guó)家的男人和女人的角色分別是什么？

6.   這個(gè)國(guó)家的人長(zhǎng)壽嗎？老年階層富裕嗎？

7.   這個(gè)國(guó)人的人對(duì)于環(huán)保問(wèn)題是如何看待的？

 

科技要素（Technological Factors）：

科技不僅是全球化的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。下面幾點(diǎn)解釋了何為科技要素：

1.   科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？

2.   科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機(jī)等？

3.   科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書(shū)店、機(jī)票、拍賣等？

4.   科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟件等？

 

3.1PEST分析法

 PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會(huì)，T是技術(shù)。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。

㈠政治法律環(huán)境

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。

㈡經(jīng)濟(jì)環(huán)境

構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財(cái)政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。

㈢社會(huì)文化環(huán)境

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。

㈣技術(shù)環(huán)境

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。 

 

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治（Politics），E是經(jīng)濟(jì)（Economy），S是社會(huì)（Society）

，T是技術(shù)（Technology）。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)外部所處的背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。

1.P政治法律環(huán)境

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。

2.E經(jīng)濟(jì)環(huán)境

構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財(cái)政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。

3.S社會(huì)文化環(huán)境

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。

4.T技術(shù)環(huán)境

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。

 

提示：

A.PEST分析，其信息收集是長(zhǎng)期的、艱苦的。政府工作報(bào)告、行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)、專業(yè)論壇的觀點(diǎn)、法律法規(guī)的變動(dòng)…你有信心覆蓋到欲分析的每一點(diǎn)么？如果沒(méi)有，你能覆蓋一些主要方面么？

 

B.對(duì)于任何企業(yè)，PEST中的某一項(xiàng)或者幾項(xiàng)影響較大，所以要抓住重點(diǎn)，對(duì)一個(gè)或者幾個(gè)方面深入分析，其他則一概而過(guò)。所以你應(yīng)該判斷重點(diǎn)在那里？

 

C.不要忘記，PEST針對(duì)的是宏觀環(huán)境，不是每一個(gè)建議都需要宏觀環(huán)境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，會(huì)是讀者的第一反應(yīng)，牢記這點(diǎn)是很重要的。

 

 

3.2波特五力分析模型

波特五力分析模型

五種力量模型，我比較喜歡這么叫，將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

 

波特五力分析模型

一、簡(jiǎn)介

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。

 

二、詳解

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：

1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：

 

- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。

- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。

 

[編輯]2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力

購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：

- 購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

- 購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

- 購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

 

[編輯]3．新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。

 

[編輯]4．替代品的威脅

兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。

 

 

[編輯]5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。

 

行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見(jiàn)SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。

根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

 

三、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系

 

四、波特五力分析模型的缺陷

　　實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。

　　該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：

　　1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

　　2、同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；

　　3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。

 

　　因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。

　　波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

 

 

3.3波士頓分析模型

波士頓矩陣

波士頓矩陣是由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。問(wèn)題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。

波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件：市場(chǎng)引力大，銷售增長(zhǎng)率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場(chǎng)引力大，而沒(méi)有相應(yīng)的高銷售增長(zhǎng)率，則說(shuō)明企業(yè)尚無(wú)足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無(wú)法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。

 

通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

1．基本原理與基本步驟

（1）基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問(wèn)號(hào)（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過(guò)產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無(wú)發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問(wèn)號(hào)”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

（2）基本步驟。主要包括：

①核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率

② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長(zhǎng)率和20%的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。

2．各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策

波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

 (1)明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。

 (2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。

 (3)問(wèn)號(hào)產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問(wèn)題的產(chǎn)品。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。

 (4)瘦狗產(chǎn)品(dogs)，也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

3．波士頓矩陣的應(yīng)用法則

按照波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率越高，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力越大；另一方面，銷售增長(zhǎng)率越高，為了維持其增長(zhǎng)及擴(kuò)大市場(chǎng)占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢(shì)的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應(yīng)用法則。

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，彩不同策略。

第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的產(chǎn)品，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開(kāi)發(fā)新的事業(yè)。

第三法則：東北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說(shuō)明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說(shuō)明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營(yíng)不成功。

第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而市場(chǎng)占有率越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

如果某一產(chǎn)品從問(wèn)題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動(dòng)速度太快，說(shuō)明其在高投資與高利潤(rùn)率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短，因此對(duì)企業(yè)提供利潤(rùn)的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會(huì)太長(zhǎng)，總的貢獻(xiàn)也不會(huì)大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，則該產(chǎn)品也會(huì)很快被淘汰。

在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)，是通過(guò)四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金牛”階段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。

 

3.4安索夫矩陣

安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。

1、市場(chǎng)滲透——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量。

 

2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。

 

3、產(chǎn)品延伸——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。

 

4、多角化經(jīng)營(yíng)——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。

 

3.5GE矩陣

波士頓矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)衡量實(shí)力，而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來(lái)衡量這兩個(gè)變量。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。繪制GE矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部因素和市場(chǎng)吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。

 

1．定義各因素。選擇要評(píng)估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實(shí)力和市場(chǎng)吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。確定這些因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。

 

2．估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。在這里可以采取五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（l=毫無(wú)吸引力，2=沒(méi)有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評(píng)定（1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象。

 

3．對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測(cè)，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡(jiǎn)易標(biāo)準(zhǔn)。這里有定性和定量?jī)煞N方法可以選擇。

 

定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)來(lái)評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。

 

定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對(duì)其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評(píng)估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。

 

4．矩陣坐標(biāo)橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。兩坐標(biāo)軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對(duì)其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可做同樣分析。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來(lái)表示各企業(yè)單位，其中直徑與相應(yīng)單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場(chǎng)份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

 

5．對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措

 

GE矩陣還可以用于預(yù)測(cè)戰(zhàn)略事業(yè)單位業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評(píng)估中考慮的未來(lái)某個(gè)時(shí)間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測(cè)矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對(duì)企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。

 

3.6麥肯錫戰(zhàn)略7S模型

麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價(jià)值觀（ SharedVision）。7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。

一、硬件要素分析戰(zhàn)略

戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。1947年美國(guó)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有20％，而1970年已經(jīng)達(dá)到了100%了。日本經(jīng)濟(jì)新聞社在1967年曾進(jìn)行過(guò)專門調(diào)查，在63家給予回答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，有90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。可見(jiàn)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。

 

結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

 

制度，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。

 

二、軟件要素分析

風(fēng)格，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。

 

共同的價(jià)值觀，由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

 

人員，戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。

 

技能，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無(wú)從發(fā)揮。

 

因此，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

 

3.7產(chǎn)品生命周期曲線

企業(yè)不能期望他的產(chǎn)品永遠(yuǎn)地暢銷，因?yàn)橐环N產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況和獲利能力并不是一成不變的，而是隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，這種變化經(jīng)歷了產(chǎn)品的誕生、成長(zhǎng)、成熟和衰退的過(guò)程，就象生物的生命歷程一樣，所以稱之為產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過(guò)程，進(jìn)人和退出市場(chǎng)標(biāo)志著周期的開(kāi)始和結(jié)束。

 

典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個(gè)階段：引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。

1．第一階段：引入期

新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入了引入期。此時(shí)顧客對(duì)產(chǎn)品還不了解，除了少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎沒(méi)有人實(shí)際購(gòu)買該產(chǎn)品。在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價(jià)格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利。

2．第二階段：成長(zhǎng)期

 

當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入引入期，銷售取得成功之后，便進(jìn)入了成長(zhǎng)期。這是需求增長(zhǎng)階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。

 

3．第三階段：成熟期

經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期之后，隨著購(gòu)買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場(chǎng)需求趨于飽和，產(chǎn)品便進(jìn)入了成熟期階段。此時(shí)，銷售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致廣告費(fèi)用再度提高，利潤(rùn)下降。

 

4．第四階段：衰退期

隨著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代晶的出現(xiàn)以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進(jìn)人了衰退期。產(chǎn)品的需求量和銷售量迅速下降，同時(shí)市場(chǎng)上出現(xiàn)替代品和新產(chǎn)品，使顧客的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變。此時(shí)成本較高的企業(yè)就會(huì)由于無(wú)利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場(chǎng)。

 

產(chǎn)品生命周期是一個(gè)很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營(yíng)銷策略有著直接的聯(lián)系。管理者要想使他的產(chǎn)品有一個(gè)較長(zhǎng)的銷售周期，以便賺到足夠的利潤(rùn)來(lái)補(bǔ)償在推出該產(chǎn)品時(shí)所做出的一切努力和經(jīng)受的一切風(fēng)險(xiǎn)，就必須認(rèn)真研究和運(yùn)用產(chǎn)品的生命周期理論，此外，產(chǎn)品生命周期也是營(yíng)銷人員用來(lái)描述產(chǎn)品和市場(chǎng)運(yùn)作方法的有力工具。但是，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的過(guò)程中，產(chǎn)品生命周期卻顯得有點(diǎn)力不從心，因?yàn)閼?zhàn)略既是產(chǎn)品生命周期的原因又是其結(jié)果，產(chǎn)品現(xiàn)狀可以使人想到最好的營(yíng)銷戰(zhàn)略，此外，在預(yù)測(cè)產(chǎn)品性能時(shí)產(chǎn)品生命周期的運(yùn)用也受到限制。

3.8SWOT分析

優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Qpportunities）、威脅（Threats）

SWOT分析法是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具。這是編制計(jì)劃的首要步驟，它能夠幫助市場(chǎng)營(yíng)銷人員將精力集中在關(guān)鍵問(wèn)題上。SWOT的每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)在要素，機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。

在SWOT分析法中，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)指的是內(nèi)部要素，具體如下：

 

優(yōu)勢(shì)：

市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷。

一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。

營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。

其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。

 

劣勢(shì)：

缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。

營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。

不良的聲譽(yù)

在SWOT分析法中，機(jī)會(huì)和威脅指的是外部要素，具體如下：

 

機(jī)會(huì)：

日益新興的市場(chǎng)，如互聯(lián)網(wǎng)。

兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)獲取更多盈利。

新興的國(guó)際市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的市場(chǎng)。

 

威脅：

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本地市場(chǎng)。

價(jià)格戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道。

政府對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)始征稅。

必須注意的是SWOT分析法具有很強(qiáng)的主觀性,因此不要過(guò)多的依賴它。不同的人會(huì)得出不同的SWOT結(jié)論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼于劣勢(shì)從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。你可以SWOT分析法作為參考，但不能作為唯一的方法。

 

成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則

 

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。.

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。i

保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析。

 

SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。最下面是一些關(guān)于SWOT分析法的案例，你只要點(diǎn)擊它們便可以免費(fèi)查看。

 

你需要一種更高級(jí)的SWOT分析法嗎？

 

在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中，你或?qū)W會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。

在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中，你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個(gè)人（Personal）、經(jīng)驗(yàn)（Experience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細(xì)節(jié)（Emphasize detail）、等級(jí)與優(yōu)先（Rank and prioritize）的首字母縮寫(xiě)，這就是所謂的高級(jí)SWOT分析法。

 

P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（Personal experience）

 

作為市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無(wú)非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來(lái)。你的洞察力與自覺(jué)將會(huì)對(duì)SWOT分析法產(chǎn)生影響。

 

O＝規(guī)則－優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，機(jī)會(huì)或威脅

 

市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)常會(huì)不由自主地把機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個(gè)例子，就說(shuō)全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會(huì)錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會(huì)。

 

W＝加權(quán)（Weighting）

 

通常人們不會(huì)將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會(huì)比其他的要素更具爭(zhēng)議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。

 

E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasize detail）

 

SWOT分析法通常會(huì)忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已。比如說(shuō)，在機(jī)會(huì)列表里人們就可能會(huì)看到“技術(shù)”這個(gè)單詞。“技術(shù)”這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說(shuō)法是：

 

“技術(shù)能夠使得市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過(guò)移動(dòng)設(shè)備更靠近購(gòu)買點(diǎn)（point of purchase），這能給我們公司帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

 

這將極大地幫你決定如何最佳的評(píng)價(jià)與比較各種要素。

 

R＝等級(jí)與優(yōu)先（Rank and prioritize）

 

一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評(píng)價(jià)，你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開(kāi)始選擇

那些能夠?qū)δ愕臓I(yíng)銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說(shuō)機(jī)會(huì)C=60%，機(jī)會(huì)A＝25%，機(jī)會(huì)B=10%，那么你的營(yíng)銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì)C，然后是機(jī)會(huì)A，最后才是機(jī)會(huì)B。由于企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢(shì)與今后機(jī)會(huì)之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。針對(duì)這一點(diǎn)，Gap分析法（Gap analysis）將會(huì)顯示出其重要性，比如說(shuō)我們?cè)谀睦?，以及我們想要做什么？策略分析法?/span>Strategies）會(huì)幫助抹平兩者之間的差異。

 

價(jià)值鏈的運(yùn)用

價(jià)值鏈管理的概念就是改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產(chǎn)生的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

 

價(jià)值鏈：價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過(guò)程中，“所有增加價(jià)值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。

 

價(jià)值鏈管理的目標(biāo)：價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達(dá)成鏈中成員的充分的無(wú)縫整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使鏈中的各成員像團(tuán)隊(duì)般的工作，每個(gè)成員都為了全部過(guò)程增加相應(yīng)的價(jià)值——快速組裝、更準(zhǔn)確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等。價(jià)值鏈中的各成員合作得越好，就會(huì)更好地為客戶解決問(wèn)題。

 

    價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無(wú)處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。

 

理論上“價(jià)值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。

 

波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后

勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

 

價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

 

波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/span>

 

價(jià)值鏈

找到創(chuàng)業(yè)成功秘訣的第一步是，必須先弄清楚自己業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈。所謂價(jià)值鏈，就是一件產(chǎn)品在最終到達(dá)消費(fèi)者手中前所經(jīng)歷的過(guò)程。比方講，一杯星巴克咖啡始于哥倫比亞的廉價(jià)咖啡豆，經(jīng)過(guò)烘焙后運(yùn)至廠家貼上品牌標(biāo)簽，然后銷往各地烹煮成香濃的咖啡。每經(jīng)過(guò)這一過(guò)程中的一步，廉價(jià)的咖啡豆就變得對(duì)消費(fèi)者更有所值，星巴克咖啡的價(jià)格也隨之水漲船高。簡(jiǎn)言之，產(chǎn)品經(jīng)價(jià)值鏈所附加的價(jià)值越多，產(chǎn)品也就越值錢，你也就能掙更多的錢。

 

讓我們來(lái)看一個(gè)商業(yè)模式和它所創(chuàng)造的價(jià)值鏈，首先，從價(jià)值鏈的最后一步開(kāi)始：

 

1.誰(shuí)來(lái)購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)（下面簡(jiǎn)稱為“產(chǎn)品”）？

2.他們打算花多少錢購(gòu)買這些產(chǎn)品？

3.在什么銷售渠道能購(gòu)買到你的產(chǎn)品？

4.產(chǎn)品的單件銷售成本是多少？

 

上述四個(gè)問(wèn)題涵蓋的是非常關(guān)鍵的產(chǎn)品鋪貨[1]和銷售。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，The Pet Rock玩具[2]也許是發(fā)生過(guò)的最糟糕的事情之一，因?yàn)樗屓藗冋`以為，把一個(gè)奇妙的主意變成全國(guó)性銷售并不需要花費(fèi)多大的力氣。

 

這絕對(duì)荒謬透頂。要把產(chǎn)品鋪遍全國(guó)的銷售渠道和零售點(diǎn)，沒(méi)有電視廣告，沒(méi)有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)或銷售公司，沒(méi)有大規(guī)模的庫(kù)存投入，想都不要想，沒(méi)門。

 

當(dāng)你經(jīng)由現(xiàn)存的零售商售貨時(shí)，他們?yōu)橄M(fèi)者提供了很多價(jià)值。零售商為產(chǎn)品提供地方存放，讓消費(fèi)者很容易找到產(chǎn)品，并使品牌所蘊(yùn)含的可靠性承諾得以兌現(xiàn)。正因?yàn)榱闶凵烫峁┝巳绱酥嗟膬r(jià)值，他們才理所當(dāng)然地保留了利潤(rùn)中的一大塊。下略。

 

對(duì)大部分產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈最后也是最大的一個(gè)環(huán)節(jié)就是最后這一步 - 銷售。如果這最后一個(gè)環(huán)節(jié)由你或你的公司來(lái)經(jīng)手，這一環(huán)節(jié)的利潤(rùn)也就非你莫屬了。

 

最后重新總結(jié)一下，讓我們回顧一下與價(jià)值鏈相關(guān)的四個(gè)問(wèn)題

1.誰(shuí)購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)？

定義你的目標(biāo)受眾。

 

2.他們打算花多少錢購(gòu)買這些產(chǎn)品？

做一個(gè)價(jià)值分析，算一算與替代產(chǎn)品相比它們值多少錢？

 

3.在什么銷售渠道能購(gòu)買到你的產(chǎn)品？

了解你能控制產(chǎn)品分銷的程度有多大，而零售商或銷售代表在分銷過(guò)程中提供了什么價(jià)值？

 

4.產(chǎn)品的單件銷售成本是多少？

把銷售成本除以你生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。這樣你就能估算出這些產(chǎn)品是否值得銷售。

 

如果用冰淇淋的例子來(lái)說(shuō)明上述這四個(gè)問(wèn)題,那就很簡(jiǎn)單了。

1.誰(shuí)購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)？

海灘上熱得發(fā)暈的小孩子們。

2.他們打算付多少錢購(gòu)買？

一塊錢一個(gè)！

3.他們?cè)谑裁辞蕾?gòu)買你的產(chǎn)品？

我們找到最好的銷售場(chǎng)地，然后用卡車把產(chǎn)品送到他們身邊。

4.單個(gè)銷售成本是多少？

每小時(shí)司機(jī)和油料的費(fèi)用除以售出的冰淇淋數(shù)量。

 

這樣我們就有了第五個(gè)問(wèn)題：

5.制造、包裝、搬運(yùn)和儲(chǔ)存所銷產(chǎn)品的費(fèi)用是多少？

你知道了這個(gè)費(fèi)用，你就能算出：

 

6.單件產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)是多少？

然后你就能估算：

 

7.你一個(gè)月能夠達(dá)到多少銷售額？

如果把廣告、培訓(xùn)、經(jīng)常開(kāi)支和其他一些成本加上去，我們就完全把價(jià)值鏈弄清楚了。然后你就能找出使生意盈利的辦法。

 

比方講，你每個(gè)月生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器需要花費(fèi)5000美元的運(yùn)營(yíng)成本。每件產(chǎn)品的價(jià)格是2美元，產(chǎn)品成本是1美元。要想把你的銷售利潤(rùn)翻一倍，你就得想辦法把銷售額從每月5500件提高到每月6000件（增長(zhǎng)11%）。

 

商業(yè)模式專家稱之為“敏感性分析”,也就是一種了解業(yè)務(wù)盈虧平衡點(diǎn)[4]的方法。如果你能在創(chuàng)業(yè)前就能對(duì)這些有所了解,你也就知道應(yīng)該在哪個(gè)領(lǐng)域更加專著.

 

創(chuàng)業(yè)者將長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，所以，額外多花些時(shí)間搞清楚自己的商業(yè)模式，今后能減少不少的麻煩。