銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配

　　研究個(gè)人激勵(lì)薪酬和績(jī)效考核的匹配，主要是基于以下原因：

一、薪酬體系在績(jī)效管理中扮演著非常重要的角色

　　每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無(wú)論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績(jī)效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問(wèn)：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績(jī)效的行為。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過(guò)他被期望達(dá)到的水平。

二、績(jī)效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義

　　一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。績(jī)效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績(jī)效被考核了，但是，考核結(jié)果沒(méi)有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。

　　起初，那些從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒(méi)有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開(kāi)始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見(jiàn)。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來(lái)。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績(jī)效的機(jī)會(huì)。如果你把視線(xiàn)從財(cái)務(wù)交易上移開(kāi)，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績(jī)效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。

　　員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒(méi)有把這筆開(kāi)支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們?cè)诳紤]浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績(jī)效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷(xiāo)售人員期望被鼓勵(lì)的地方。本文的前提是把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來(lái)的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績(jī)效管理的戰(zhàn)略伙伴來(lái)使用。

　　第一節(jié) 制定科學(xué)的銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核辦法

　　一、單純用月回款額（量）考核銷(xiāo)售人員存在的問(wèn)題

　　很多公司對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷(xiāo)售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來(lái)計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績(jī)效考核的方式即簡(jiǎn)單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，卻存在很多弊?。?

　　1、造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。

　　2、不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來(lái)衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往容易造成銷(xiāo)售人員把主要精力放到經(jīng)銷(xiāo)商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)政策。這種急功近利的思想容易造成銷(xiāo)售人員的短期行為，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見(jiàn)。

　　3、不利于廠家和經(jīng)銷(xiāo)商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來(lái)考核銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往造成銷(xiāo)售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷(xiāo)商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，這樣做并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷(xiāo)售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷(xiāo)商之間庫(kù)存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷(xiāo)商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無(wú)能為力。

　　4、不利于全面提高銷(xiāo)售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來(lái)考核銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷(xiāo)售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。

　　從上述簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)提成（或銷(xiāo)售傭金）存在的弊病可以看出，把銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。

二、建立科學(xué)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系

　　銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核包括結(jié)果考核和過(guò)程考核。結(jié)果考核就是考核銷(xiāo)售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問(wèn)題，如：銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jī)但又很重要的工作（如晨會(huì)、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表等）銷(xiāo)售人員不愿意去做。過(guò)程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷(xiāo)售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷(xiāo)售人員怎樣拜訪(fǎng)客戶(hù)、發(fā)貨、催收貨款、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶(hù)庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。通過(guò)一套作業(yè)制度和程序保證銷(xiāo)售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過(guò)程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績(jī)，30％考核過(guò)程，以便全方位的評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)。

　　業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷(xiāo)售量會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷(xiāo)售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要考核：

　　1. 銷(xiāo)售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；

 
　　2. 毛利——銷(xiāo)售人員為企業(yè)賺了多少錢(qián)；

　　3. 訪(fǎng)問(wèn)率（每天訪(fǎng)問(wèn)的次數(shù)）——考核銷(xiāo)售人員的努力程度，但不能表示銷(xiāo)售的效果；

　　4. 訪(fǎng)問(wèn)成功率——衡量銷(xiāo)售人員的工作效率；

　　5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷(xiāo)售人員的工作效率；

　　6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來(lái)考核；

　　7. 銷(xiāo)售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪(fǎng)問(wèn)的成本及直接銷(xiāo)售費(fèi)用與銷(xiāo)售額的比率；

　　8. 新客戶(hù)——這是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；

　　9. 客戶(hù)投訴——衡量銷(xiāo)售人員為客戶(hù)服務(wù)的情況；

　　10.市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)）

　　這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：

　　1. 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷(xiāo)售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷(xiāo)售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。

　　2. 客戶(hù)滿(mǎn)意度。企業(yè)有滿(mǎn)意的客戶(hù)，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶(hù)評(píng)估銷(xiāo)售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性、經(jīng)營(yíng)建議、銷(xiāo)售人員處理問(wèn)題的及時(shí)性等。

　　3. 銷(xiāo)售人員的獲利率。銷(xiāo)售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷(xiāo)售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓?zhuān)ǚ道?、收款期、壞帳率，總體考核后“銷(xiāo)售人員獲利率”，才是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

　　4. 銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率。區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)的重要指標(biāo)。

　　5. 銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售費(fèi)用。如果銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售價(jià)格較低，或銷(xiāo)售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷(xiāo)售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說(shuō)明銷(xiāo)售量的含金量不高。

　　6. 銷(xiāo)售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。銷(xiāo)售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售人員的評(píng)語(yǔ)，如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：

?。?）回籠（銷(xiāo)售回籠完成率）在考核中占40％的比重；

?。?）開(kāi)單（開(kāi)單完成率）占30％的比重。輔指標(biāo)：

　　?。?）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10％的比重；

　　　（2）網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)占10％的比重；

　　?。?）應(yīng)收帳款管理占10％的比重。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好的工作扣分：

　　　　?。?）庫(kù)存管理，累計(jì)扣5分；

　　　　　（2）投訴，累計(jì)扣5分；

　　　　?。?）媒體爆光，累計(jì)扣5分；

　　　　?。?）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分公司銷(xiāo)售人員的考核，除了回籠、開(kāi)單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷(xiāo)、業(yè)務(wù)往來(lái)、價(jià)格管理等指標(biāo)。[1]

　　宗申公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)則有：銷(xiāo)量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：

　（1）日?qǐng)?bào)表、下月計(jì)劃銷(xiāo)量；

?。?）當(dāng)月總結(jié)（針對(duì)市場(chǎng)存在的問(wèn)題拿出書(shū)面整改措施）、下月工作計(jì)劃安排；

?。?）代理商對(duì)零售商銷(xiāo)售政策的執(zhí)行情況；

　（4）嚴(yán)格區(qū)域管理；

?。?）勞動(dòng)紀(jì)律、辦公場(chǎng)地的規(guī)范

?。?）每月對(duì)客戶(hù)的訪(fǎng)問(wèn)不得少于10家。信息管理包括：

　　?。?）對(duì)信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價(jià)格、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新款、價(jià)格、政策、銷(xiāo)售量等信息；　

　　?。?）對(duì)市場(chǎng)異動(dòng)的信息分析，銷(xiāo)售量上升或下降必須以書(shū)面報(bào)告分析原因，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)宣傳、促銷(xiāo)在第一時(shí)間傳真信息。綜合能力包括：

　　　　　（1）對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控能力；

　　　　?。?）對(duì)代理商的協(xié)調(diào)能力；

　　　　　（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；

　　　　?。?）對(duì)突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；

　　　　?。?）對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。

　　需要注意的是：如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷(xiāo)售人員的行動(dòng)；如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過(guò)多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因?yàn)闆](méi)有重點(diǎn)的過(guò)多的指標(biāo)可能使銷(xiāo)售人員無(wú)所適從，扣分過(guò)多，就會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。

三、將銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化

　　建立了科學(xué)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系，只是將銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬同績(jī)效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標(biāo)科學(xué)量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標(biāo)科學(xué)量化，如同在業(yè)績(jī)考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示：

　　量化方法 計(jì)算公式

　　績(jī)效指標(biāo) 數(shù)字化的績(jī)效指標(biāo) 薪酬水平

　　圖3-1 績(jī)效指標(biāo)與薪酬的關(guān)系

　　為了把這個(gè)量化過(guò)程闡述的更加簡(jiǎn)單明了，本文以?xún)蓚€(gè)例子來(lái)具體說(shuō)明銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)的量化過(guò)程。

　?。ㄒ唬┦称奉?lèi)銷(xiāo)售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷(xiāo)售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展后勁；做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，完善分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)出樣率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；以最少的銷(xiāo)售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這五方面的要求及各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，采取綜合考評(píng)銷(xiāo)售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)出樣率、銷(xiāo)售費(fèi)用五項(xiàng)指標(biāo)，分別量化考核的方法，五項(xiàng)指標(biāo)總分125分，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的得分情況，實(shí)行上不峰頂、下不保底的總分計(jì)分方法。

　　五項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)如下： 

　　1、銷(xiāo)售任務(wù)：本項(xiàng)50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷(xiāo)售任務(wù)的百分比乘以50計(jì)算本項(xiàng)得分。
　　2、貨款回籠：本項(xiàng)30分。以考核期內(nèi)被考核者實(shí)收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷(xiāo)售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計(jì)算本項(xiàng)得分。
　　3、新產(chǎn)品推廣：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量（或銷(xiāo)售額）占本期的新產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)的百分比乘以15計(jì)算本項(xiàng)得分。
　　4、市場(chǎng)出樣率：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場(chǎng)出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)得分。

　　?。?）市場(chǎng)出樣率：占10分。市場(chǎng)出樣率按絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)考核方法考核。絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分（y）= ，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷(xiāo)售部門(mén)（片區(qū)）的市場(chǎng)考核市場(chǎng)數(shù)量（n＝50），每個(gè)售點(diǎn)的Yn≤6（即Yn超過(guò)6的以最高值6計(jì)）。被考核者的市場(chǎng)出樣率業(yè)績(jī)考核得分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)對(duì)照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場(chǎng)出樣率業(yè)績(jī)考核得分為7.0分。

　　?。?）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司《產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范》的要求考核得分。具體規(guī)定為：Ⅰ、最佳貨柜（或促銷(xiāo)堆頭）的占有狀況；Ⅱ、貨柜陳列的飽滿(mǎn)度與是否缺貨；Ⅲ、產(chǎn)品的清潔度；Ⅳ、價(jià)格標(biāo)簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；Ⅴ、正確、合理使用各種助銷(xiāo)工具。逐一考核被考核者所轄市場(chǎng)的售點(diǎn)，以上5項(xiàng)陳列規(guī)范每有一項(xiàng)達(dá)不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個(gè)售點(diǎn)的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設(shè)被考核者2001年1月份的得分為3.95分。

　　表3-1 絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分與市場(chǎng)出樣率考核得分對(duì)照表
　　Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00
　　出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

　　5、銷(xiāo)售費(fèi)用：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷(xiāo)售費(fèi)用占考核期內(nèi)實(shí)際銷(xiāo)售額達(dá)百分比，按規(guī)定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷(xiāo)售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)與銷(xiāo)售有關(guān)的費(fèi)用。銷(xiāo)售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷(xiāo)售費(fèi)用為30442.50元，占實(shí)際銷(xiāo)售額49.50萬(wàn)元的比例為6.15％，那么其1月份的銷(xiāo)售費(fèi)用考核得分為10.50分。

　　表3-2 銷(xiāo)售費(fèi)用率與銷(xiāo)售費(fèi)用考核得分對(duì)照表

　　銷(xiāo)售費(fèi)用率（％） ≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25
得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

　　銷(xiāo)售費(fèi)用率（％） ＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50
得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

　　（二）下面是關(guān)于商場(chǎng)售貨員的一個(gè)有效將考核指標(biāo)量化的例子，來(lái)自于天津TCL電器銷(xiāo)售有限公司。

 

　　【實(shí)例】售貨員考核評(píng)分說(shuō)明[1]

　　為規(guī)范售貨員工作秩序，加強(qiáng)終端銷(xiāo)售能力，特制定售貨員考核表，在此，對(duì)考核 指標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。

　　一、銷(xiāo)量指標(biāo)（滿(mǎn)分55分）

　　1、銷(xiāo)售任務(wù)完成情況（滿(mǎn)分TV-30分、多元化-15分）
　　?。?）TV
　　　　　完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。
　　　　　完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。
　　　　　完成率低于80%，得分為0。
　　　（2）多元化產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)完成情況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。
　　2、商場(chǎng)排名（TV）（滿(mǎn)分10分）
　　　　依據(jù)商場(chǎng)排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。
　　　　注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場(chǎng)排名。

　　二、信息反饋（滿(mǎn)分10）

　　1、 上報(bào)銷(xiāo)量（準(zhǔn)確者5分）
　　　　每月考核一次，漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)一次扣一分，兩次以上扣5分。
　　2、 信息表格反饋（準(zhǔn)確者5分）
　　　　及時(shí)準(zhǔn)確填寫(xiě)信息表格得5分，一次不及時(shí)或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。

　　三、庫(kù)存指標(biāo)（滿(mǎn)分15分）
　　　

　　1、清楚商場(chǎng)庫(kù)存所有型號(hào)、臺(tái)數(shù)。（滿(mǎn)分5分）
　　　　根據(jù)問(wèn)卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問(wèn)卷每月進(jìn)行一次。（問(wèn)卷略）
　　2、能對(duì)庫(kù)存提出合理化建議（滿(mǎn)分5分）；采納一次，得5分。
　　3、庫(kù)存報(bào)警（滿(mǎn)分5分）：將庫(kù)齡超過(guò)15天的庫(kù)存及時(shí)上報(bào)銷(xiāo)售人員。考核得分由銷(xiāo)售人員給出。

　　四、現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)（滿(mǎn)分10分）

　　　由經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）

　　五、紀(jì)律考核（滿(mǎn)分10分）

　　1、遵守經(jīng)營(yíng)部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。
　　2、受到商場(chǎng)一次投訴，扣5分。

　　從以上兩個(gè)例子可以看出，將銷(xiāo)售人員的績(jī)效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個(gè)指標(biāo)在銷(xiāo)售績(jī)效中所占的比重。各個(gè)績(jī)效指標(biāo)在銷(xiāo)售績(jī)效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷(xiāo)售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，與銷(xiāo)售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場(chǎng)出樣率、銷(xiāo)售費(fèi)用等所占比重相對(duì)加大；而在新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，銷(xiāo)售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場(chǎng)上，與庫(kù)存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會(huì)加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷(xiāo)售階段，其績(jī)效指標(biāo)在量化過(guò)程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷(xiāo)售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷(xiāo)售策略相聯(lián)系。

　　第二節(jié) 將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤

　　將銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效比較，更可以將銷(xiāo)售人員的績(jī)效和其自身的薪酬聯(lián)系起來(lái)。下面這個(gè)示意圖較明確地表達(dá)了績(jī)效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果：

　　刺激員工 約束
　　績(jī)效薪酬計(jì)劃—————導(dǎo)致員工行為————員工收入

　　圖3-2 激勵(lì)薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖

　　可以看出，績(jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，對(duì)員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的過(guò)程，關(guān)鍵是合理的設(shè)置計(jì)算基數(shù)。基數(shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門(mén)、不同職位、不同時(shí)期都會(huì)有所不同，要根據(jù)實(shí)際情況而定?，F(xiàn)借助幾個(gè)實(shí)例說(shuō)明如何將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來(lái)。

　　【實(shí)例一】TCL天津經(jīng)營(yíng)部銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案[1]

　　為提高銷(xiāo)售人員的積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎(jiǎng)勵(lì)的透明性，確實(shí)體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的企業(yè)宗旨，特制定銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金方案如下：

　　一、 獎(jiǎng)金基數(shù)的確定

　　1、單項(xiàng)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/月，每增加一項(xiàng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金基數(shù)增加15%。 
　　2、業(yè)務(wù)主管的獎(jiǎng)金基數(shù)為Y元/月。

　　二、 考核時(shí)間：以每季度為一考核周期。

　　三、 獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)的確定

　　　TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。
　　　1. 例如一名銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成
90%，白電完成100%。則其季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎(jiǎng)金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。
　　　2. 再如只負(fù)責(zé)AV單項(xiàng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=90*10/10=90分，該月獎(jiǎng)金金額為X*90/100=0.9 X元。
　　　3. 對(duì)于某單項(xiàng)產(chǎn)品完成率最高只計(jì)算至150%。

　　四、 獎(jiǎng)懲規(guī)定

　　1. 如果綜合銷(xiāo)售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎(jiǎng)金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎(jiǎng)金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎(jiǎng)金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計(jì)算至120分。

　　2. 單項(xiàng)銷(xiāo)售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎(jiǎng)金。

　　3. 銷(xiāo)售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。

　　4. 對(duì)于季度完成優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，如得分高于120分或某單項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以紅包形式體現(xiàn)。

　　5. 對(duì)于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問(wèn)題的，如：竄貨、庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過(guò)大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎(jiǎng)金。

　　【實(shí)例二】TCL杭州公司銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤[1]

　　1、綜合評(píng)估量化結(jié)果與工資等級(jí)的掛鉤

　　綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評(píng)估得分的平均值作為個(gè)人工資等級(jí)的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。具體對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)為：

表3-3 績(jī)效與工資等級(jí)對(duì)照表

綜合評(píng)估得分 對(duì)應(yīng)崗位工資檔次
≥96分 A級(jí)
≥88分 B級(jí)
≥80分 C級(jí)
小于80分 降一檔工資或辭退

　　2、綜合評(píng)估量化結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤

　　綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，評(píng)估結(jié)果決定下一季度的浮動(dòng)工資，即：

　　3、結(jié)果評(píng)估、過(guò)程評(píng)估的量化結(jié)果與月度獎(jiǎng)金的掛鉤

　　銷(xiāo)售人員結(jié)果評(píng)估和過(guò)程評(píng)估成績(jī)是月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評(píng)估占70%，過(guò)程評(píng)估占30%。

計(jì)算公式：

　　【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷(xiāo)售傭金的方法

　　采用傭金獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度時(shí)，銷(xiāo)售人員會(huì)因不同銷(xiāo)售季節(jié)的業(yè)績(jī)起伏而造成收入波動(dòng)，銷(xiāo)售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒(méi)有。這一情況給公司帶來(lái)一些麻煩：一方面是銷(xiāo)售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，另一方面銷(xiāo)售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)可能過(guò)于激烈，影響團(tuán)隊(duì)和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來(lái)解決這些問(wèn)題。

　　現(xiàn)用下面的例子來(lái)說(shuō)明這一方法。某摩托車(chē)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法中規(guī)定每推銷(xiāo)出一輛摩托車(chē)可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說(shuō)，推銷(xiāo)出一輛摩托車(chē)后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個(gè)月支付傭金40元，第8個(gè)支付35元，共計(jì)215元。如銷(xiāo)售員李某銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц?，其每月收入狀況如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。

表3-4 以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表

　　月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

　　銷(xiāo)售量（臺(tái)） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

　　Ⅰ、一次支付傭金法（元） 945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175
　　Ⅱ、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?nbsp;120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

　　采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r(shí)，從表中可以看出，剛開(kāi)始的時(shí)候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個(gè)月的傭金不多，但是，過(guò)了六個(gè)月之后情況變改變了，銷(xiāo)售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對(duì)于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪?，剛開(kāi)始的時(shí)候收入較低，但是過(guò)了前三個(gè)月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷(xiāo)售人員、降低流動(dòng)率的作用。

　　【實(shí)例四】新進(jìn)銷(xiāo)售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制

　　新進(jìn)銷(xiāo)售人員大多對(duì)行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷(xiāo)售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jī)較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對(duì)新進(jìn)銷(xiāo)售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。

　　所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷(xiāo)售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：

　　個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷(xiāo)售員，公司根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷(xiāo)售額分別為10萬(wàn)元、11萬(wàn)元、12萬(wàn)元、10萬(wàn)元、16萬(wàn)元、11萬(wàn)元，則第一位銷(xiāo)售員的月薪為：9000元×10萬(wàn)元／（10萬(wàn)元＋11萬(wàn)元＋12萬(wàn)元＋10萬(wàn)元＋16萬(wàn)元＋11萬(wàn)元）＝1286元。其他銷(xiāo)售員報(bào)酬依此類(lèi)推可算得。

　　薪酬“瓜分制”剔除了市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線(xiàn)上的新進(jìn)銷(xiāo)售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷(xiāo)售員之間的競(jìng)爭(zhēng)，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷(xiāo)售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計(jì)算公式為：

　　個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個(gè)銷(xiāo)售員固定工資定為500元，則第一位銷(xiāo)售人員的月薪計(jì)算方式為：500元+（9000元－500元×6人）×10萬(wàn)元（10萬(wàn)元+11萬(wàn)元＋12萬(wàn)元＋10萬(wàn)元＋16萬(wàn)元＋11萬(wàn)元）＝1357元。

　　總之，在將銷(xiāo)售人員的薪酬與績(jī)效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時(shí)，計(jì)算基數(shù)是企業(yè)降低銷(xiāo)售費(fèi)用和提高薪酬激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)薪酬部分在企業(yè)銷(xiāo)售費(fèi)用中所占比重不大時(shí)，可將計(jì)算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計(jì)算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿(mǎn)意度。

　　將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績(jī)效管理中常常會(huì)提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報(bào)時(shí)，與績(jī)效相匹配的薪酬才會(huì)變得真實(shí)。即使他們會(huì)對(duì)那些得到更多獎(jiǎng)勵(lì)的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會(huì)承認(rèn)管理層對(duì)績(jī)效考核計(jì)劃和薪酬計(jì)劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個(gè)考核期，他們會(huì)更用心。這個(gè)時(shí)候，他們會(huì)開(kāi)始問(wèn)一些與績(jī)效考核有關(guān)的問(wèn)題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿(mǎn)意的績(jī)效等。于是，他們才會(huì)在將來(lái)成為積極的參與者。與績(jī)效考核相匹配的薪酬計(jì)劃把組織所期望的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。