六西格瑪（Six Sigma） 六西格瑪又稱：6σ，6Sigma，6Σ 西格瑪（Σ，σ） [1][2]是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。 其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由 摩托羅拉公司的 比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在 通用電氣公司的實踐，即20世紀90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了 全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、 戴爾、 惠普、 西門子、 索尼、 東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理?！ ‰S著實踐的經(jīng)驗積累，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。 六西格瑪?shù)挠蓙?/h2> 六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學(xué)。什么是6σ質(zhì)量管理方法 6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進?！唉摇笔窍ＥD文的一個字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%～30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。 為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。 ★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并繪制出流程。 ★測量：以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 ★分析：利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素?！ 锔倪M：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。 ★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。6σ管理的特征 作為持續(xù)性的質(zhì)量改進方法，6σ管理具有如下特征： ?。ㄒ唬︻櫩托枨蟮母叨汝P(guān)注 6σ管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到6σ?！ 。ǘ└叨纫蕾嚱y(tǒng)計數(shù)據(jù) [3]統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)?！ 。ㄈ┲匾暩纳茦I(yè)務(wù)流程 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識?！ ?σ管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。 ?。ㄋ模┓e極開展主動改進型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。 （五）倡導(dǎo)無界限合作、勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實上，導(dǎo)入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。6σ管理的好處 實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （一）能夠提升企業(yè)管理的能力 6σ管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語?！ ≌?a target="_blank">韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一?！?div> 6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標。20世紀80年代早期公司的品質(zhì)目標是每5年改進10倍，實施6σ管理后改為每2年改進10倍，創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡?！ 獬晒?jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以后，再提高。達到這個水平后需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場占有率也相應(yīng)提高。 ?。ǘ┠軌蚬?jié)約企業(yè)運營成本 對于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標準的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 （三）能夠增加顧客價值 實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果?！ 。ㄋ模┠軌蚋倪M服務(wù)水平 由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。 通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。 （五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化 在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動。6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu) 6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進活動得以順利實現(xiàn)。在過去，之所以有80％的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)?！ 。ㄒ唬?σ管理委員會 6σ管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導(dǎo)；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等?！ 〕晒Φ?σ管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6σ管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6σ管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進的變革氛圍。 ?。ǘ﹫?zhí)行負責(zé)人 6σ管理的執(zhí)行負責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。 （三）黑帶 黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項目小組負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學(xué)軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。 （四）黑帶大師 這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l／10。 （五）綠帶 綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。6σ管理的實施程序 ?。ㄒ唬┍鎰e核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。 1．辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程： （1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？ ?。?）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？ ?。?）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2．界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。 ?。ǘ┒x顧客需求 1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： ?。?）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作?！ 。?）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等?！ 。?）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 （5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結(jié)和分析，并傳達給相應(yīng)的高層管理者。 2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標準簡潔而全面的描述。 3．分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 ?。ㄈ┽槍︻櫩托枨笤u估當前行為績效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下： 1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關(guān)心。 2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解?！ ?．確定評估指標的資料來源。 4．準備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案?！ ?．實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準確性，確認其是否有價值。 6．通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會?！ 。ㄋ模┍鎰e優(yōu)先次序，實施流程改進 對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業(yè)務(wù)流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式： 1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機會？應(yīng)該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在?！ ?．分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。 4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程?！ ?．控制（Control）。根據(jù)改進方案中預(yù)先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 （五）擴展、整合6σ管理系統(tǒng) 當某一6σ管理改進方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標之后，如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1．提供連續(xù)的評估以支持改進。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進一步改進的準備?！ ?．定義流程負責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。 3．實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進法在實踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。六西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用 6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善 在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（Six Sigma Champion）的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職責(zé)之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： ①市場占有率的增加 ?、陬櫩突仡^率的提高 ?、鄢杀窘档?div> ?、苤芷诮档汀 、萑毕萋式档?div> ⑥產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)加快 ?、咂髽I(yè)文化改變 六西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用 6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設(shè)或改進產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 1 、 6西格瑪是一只卓越管理的指南針 沒有了目標和方向，企業(yè)必然停滯不前。簡而言之，六西格瑪指的是企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、制造和提供服務(wù)的過程中，每百萬次機會中允許發(fā)生的失誤不能超過 3.4 次。六西格瑪這一近乎完美的標準猶如一只指南針，為絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營指明了一個長期持續(xù)改進的管理目標和方向。而只有一個看得見，摸得著，并被多家跨國企業(yè)實踐證明成功的管理目標，才能凝聚組織士氣，才會形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。 當企業(yè)紛紛提出： " 質(zhì)量重于泰山，客戶就是上帝 " 時，人們往往只能流于形式。因為，泰山重量和企業(yè)管理質(zhì)量無法建立量化聯(lián)系，而上帝則更加飄忽虛渺了。 6西格瑪顯著不同的是，除了作為指南針給出明確的目標方向之外，它還提供了一系列嚴謹系統(tǒng)科學(xué)的方法，來幫助企業(yè)實現(xiàn)： 1) 以事實為依據(jù)進行科學(xué)決策； 2) 號召企業(yè)內(nèi)部全員參與； 3) 以客戶需求為導(dǎo)向的流程管理改善； 4) 建立管理改善與財務(wù)指標的密切聯(lián)系； 5) 對企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)； 6) 順應(yīng)市場變化，變革企業(yè)文化。 2 、 6西格瑪是一把衡量流程能力的尺子 尺子有多重要？當人們想起秦始皇統(tǒng)一中國后下令統(tǒng)一度量衡，文字和貨幣的重要舉措時，就不難理解尺度、標準的重要性了。6西格瑪可以說是一種統(tǒng)一了流程管理的尺度和標準。在此之前，人們對管理的大部分爭論不是浮于定性層面，就是采用局部定量的比較。比如，我們會說甲企業(yè)的客戶服務(wù)非常優(yōu)秀，而乙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率只有 93% ?，F(xiàn)在，我們可以在通過測量甲企業(yè)的客戶服務(wù)流程，得出起流程能力為 3.5 個西格瑪，而乙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率可以轉(zhuǎn)化成 3 個西格瑪。我們發(fā)現(xiàn)，在不同行業(yè)，不同企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)流程之間完全具有了一種通用的可以相互比較的管理水平測量尺度，這就是6西格瑪。 當年的韋爾奇正是特別運用了這個特點。他把6西格瑪稱為通用電氣內(nèi)部共同的語言，幫助其在全球化戰(zhàn)略中攻城拔寨?？上攵?，當具有錯綜復(fù)雜的跨地區(qū)，跨文化，多種族背景的跨國公司管理人員聚積在一起討論問題時，還有什么比拋開他們各自不同的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣而采用共同的語言來交流和解決問題更加重要和高效的？ 并且，由于絕大部分的企業(yè)管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測量，現(xiàn)在的管理也就真正實現(xiàn)了從魔術(shù)到藝術(shù)，再從藝術(shù)到科學(xué)的轉(zhuǎn)變。科學(xué)就意味著人們可以普遍通過學(xué)習(xí)和實踐來掌握。 3 、 6西格瑪是一整套改善流程的工具 通過上述我們已經(jīng)了解了業(yè)務(wù)流程管理的重要性。而他不僅僅作為尺子，幫助企業(yè)測量和量化管理水平高低，同樣重要的是企業(yè)能夠通過6西格瑪結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぞ叻椒▉韺Υ嬖诘牧鞒坦芾韱栴}進行梳理，改善甚至完全重新再造。 6西格瑪方法體系分為 DMAIC 和 DFSS 兩種。 DMAIC 最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。而 DFSS 則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作。在 DMAIC( 定義，測量，分析，改進和控制 ) 和 DFSS( 六西格瑪流程設(shè)計 ) 中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法。正是通過這些科學(xué)、有效的量化工具和方法來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的關(guān)鍵因素，并通過對最關(guān)鍵因素的改進從而達到突破性獲得產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度提高的效果。通過有效循環(huán)改進的方式，逐一將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素進行改善，從而不斷地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。 如果采用木桶原理解釋就是，通過6西格瑪清楚準確地找到影響企業(yè)經(jīng)營管理的最重要的短板，并且將這塊短板增高，然后再尋找下一塊最重要的短板，循環(huán)反復(fù)，不斷地對企業(yè)經(jīng)營管理的木桶進行修補，將不同時期最短的板增高來幫助企業(yè)實實在在提升執(zhí)行力和競爭力。西格碼質(zhì)量管理方法的流程 6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動，由最高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關(guān)）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進流程?！ MAIC流程可用于以下三種基本改進計劃： ?、?西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)過程改進?！ 、?西格瑪業(yè)務(wù)流程改進。 ?、?西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進。 這種革新方法強調(diào)定量方法和工具的運用，強調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。 典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓(xùn)、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法（包括硬工具和軟工具）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。 6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙，在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?h2>西格瑪水平 6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶 5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶 4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶 3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費 1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存 6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低。 一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質(zhì)量活動的動力了。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來收入的增加。 因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低?！ ∨c六西格瑪相關(guān)的教材 六西格瑪與競爭戰(zhàn)略 課程簡介六西格瑪管理的起源及概述 六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現(xiàn)著量化科學(xué)管理的思想理念。在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理與現(xiàn)代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。 六西格瑪質(zhì)量策略是建立在測量、試驗和統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法。由摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng)，作為全面滿足客戶需求的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過十多年的發(fā)展，逐漸被眾多一流公司采用。 20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)人承認其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。1987年，當時摩托羅拉通信部門的經(jīng)理喬治.費希爾提出了一種質(zhì)量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內(nèi)得到推廣?！ 嵤┝鞲瘳敺椒▋H僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國家質(zhì)量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節(jié)約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%。 希臘字母σ（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機會僅出現(xiàn)3.4個缺陷，即達到99.9997%合格率。實行六西格瑪質(zhì)量計劃要求管理層全面介入，并由經(jīng)過特殊培訓(xùn)的內(nèi)部六西格瑪質(zhì)量計劃的專職人員以及項目負責(zé)人組織實施，以實現(xiàn)減少偏差，提高過程能力的短期目標和達到六西格瑪?shù)氖澜缫涣魉降拈L期目標?！ ×鞲瘳斒瞧髽I(yè)走向精細化科學(xué)管理的一個質(zhì)量目標，這個質(zhì)量目標是企業(yè)內(nèi)各個部門共同努力才能夠整體實現(xiàn)的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪?shù)某删?，也是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個影響產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)的一個個改進努力的結(jié)果。六西格瑪方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產(chǎn)品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體系的改進，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務(wù)的改進和產(chǎn)品的及時派送。六西格瑪黑帶考試 一、考試時間 每年注冊六西格瑪黑帶考試日期為10月第二個星期日。考試時間為上午9:00時至12:00時，共計180分鐘?？荚囶}型為選擇題，分單選題和多選題，共120道題，每題1分，總分為120分，80分為合格線。 二、報名條件 凡具有國家承認的大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷或注冊質(zhì)量工程師資格，在各類企、事業(yè)單位和社會團體中從事六西格瑪管理及相關(guān)工作的人員均可報名。 三、報名辦法 本次考試試行網(wǎng)上報名與郵寄資料報名同步。考生須先進行網(wǎng)上報名——中國質(zhì)量網(wǎng)-六西格瑪論壇-黑帶考試之后通過郵寄方式報名?？忌诰W(wǎng)上填寫好“2006年度中國質(zhì)量協(xié)會注冊六西格瑪黑帶考試報名表”（下稱報名表）后，用A4紙打印報名表，并在報名表上規(guī)定位置貼好本人2寸彩色免冠近照。 2、郵寄報名材料包括：報名表（附照片）、本人身份證復(fù)印件、與報名表同底版2寸照片2張、學(xué)歷證書或注冊質(zhì)量工程師資格證書復(fù)印件?！ ?、在遞交報名材料的同時，報名者須通過郵局匯款或銀行轉(zhuǎn)賬的方式繳納報名費及考試費共計人民幣200元整。 四、考試地點 全國六西格瑪管理推進工作委員會辦公室將根據(jù)考生分布情況，于9月15日之前確定并公布考試地點?？忌删徒栽高x擇考試地點（網(wǎng)上報名系統(tǒng)中所列城市為參考）。 什么是六西格瑪（6sigma） [4]關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！薄 ?西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目。” 下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾采訪時談到的6西格瑪管理： “品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。”80年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務(wù)，這項品管任務(wù)會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因為他們已經(jīng)過時了。現(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工—每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁幠芰?，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！?div> 我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。”6西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點： 1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值； 2) 強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺； 3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計DFSS流程等； 4) 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 5) 通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月； 6) 明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。六西格瑪管理原則 簡單的講，6Sigma管理的基本原則就是經(jīng)濟性。最大限度地降低成本，節(jié)約資源，減少風(fēng)險，提高客戶滿意度，給股東創(chuàng)造利益，給社會創(chuàng)造價值?！ ?strong>一、6Sigma質(zhì)量成本分析 6Sigma管理應(yīng)從質(zhì)量成本分析入手，分析質(zhì)量成本占銷售額比例來尋求改善之策。根據(jù)質(zhì)量成本分析PAF模型，如下頁圖所示： 由PAF模型可知，非符合性成本的降低，是我們6Sigma項目突破的關(guān)鍵。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本(分析不合格原因)，顧客投拆、退貨等，其總數(shù)占銷額的4%~5%，6Sigma管理十分關(guān)注劣質(zhì)成本，因其占總成本15%~20%。劣質(zhì)成本是指不給過程增值的那一部分運行成本。它即包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。根據(jù)費根堡姆博士的PAF模型，如下圖所示： 劣質(zhì)成本(COPQ)分析可知，減少劣質(zhì)成本，消除不增值的“隱藏工廠(the hidden factory)”是6Sigma管理的突破口，如下圖所示： 圖中Ο表示增值的活動;圖中□表示不增值的活動 由上圖可知，關(guān)鍵是減少不增值的活動，也就降低劣質(zhì)成本。劣質(zhì)成本存在于企業(yè)的各個層面，包括：加班過多，上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結(jié)賬錯誤、未按時完成銷售訂單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計劃延遲(生產(chǎn)安排脫節(jié))、顧客投訴、設(shè)備閑置、利用率低等等，這些都是劣質(zhì)成本產(chǎn)生的根源，也是6Sigma管理關(guān)注的重點?！ ?strong>二、6Sigma顧客滿意度分析 6Sigma質(zhì)量要求使顧客最大限度的滿意。如下圖所示： 由上可見，顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是一對矛盾的統(tǒng)一體。但是在任何時候，顧客的最大限度滿意對組織來說是極其重要的，它在很大程度上決定各組織的市場份額和贏利水平，因此也決定著組織的生存和發(fā)展。組織要最大限度地滿足顧客，可能需要很大的投入，這就影響著最少的資源成本，有時資源成本會提高，企業(yè)效益會下降，因此只有找到顧客滿意度與資源 成本的臨界點Q，才有效益可言，滿意度越高，資源成本越高。如下圖所示： 三、6Sigma質(zhì)量的風(fēng)險分析 6Sigma蘊含著這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有的風(fēng)險都可以缺陷的形成表示。6Sigma的目的在降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。換言之，應(yīng)用6Sigma來降低風(fēng)險意味著所有方面的業(yè)績的提高。如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其它的關(guān)鍵因素。如下圖所示：六西格瑪設(shè)計 六西格瑪已經(jīng)被公認為是實現(xiàn)高質(zhì)量和營運優(yōu)越的高效工具。“六西格瑪設(shè)計(Design For Six Sigma)”基本上是一種信息驅(qū)動的 六西格瑪系統(tǒng)方法，通常應(yīng)用于產(chǎn)品的早期開發(fā)過程，通過強調(diào)縮短設(shè)計,研發(fā)周期和降低新產(chǎn)品開發(fā)成本,實現(xiàn)高效能的產(chǎn)品開發(fā)過程，準確的反應(yīng)客戶的要求。 DFSS(Design For Six Sigma)系統(tǒng)方法的核心是，在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段應(yīng)用完善的統(tǒng)計工具，從而以大量數(shù)據(jù)證明預(yù)測設(shè)計的可實現(xiàn)性和優(yōu)越性。在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段就預(yù)測產(chǎn)品或服務(wù)在客戶處的績效表現(xiàn)是實現(xiàn)更高客戶滿意度、更高利潤和更大市場占有率的關(guān)鍵。 DFSS通過基于項目的確認 （Identify）-設(shè)計（Design）-優(yōu)化（Optimize）-驗證（Validate）四個階段來實施?！ ?strong>六西格瑪設(shè)計的步驟 1.確立一個有價值的六西格瑪設(shè)計項目 這一階段的目標在于為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。 2.聆聽顧客的聲音 項目確立以后，最關(guān)鍵的工作先聆聽顧客的聲音。 3.開發(fā)概念 此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當基礎(chǔ)出發(fā)建立各式各樣的備選方案。 4.設(shè)計最優(yōu)化 設(shè)計最優(yōu)化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，采取行動推陳出新。 5.驗證最優(yōu)化的設(shè)計 六西格瑪設(shè)計的特色是強調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計，而不是用反復(fù)試驗的方法不斷提取然后獲得六西格瑪?shù)馁|(zhì)量，所以，設(shè)計必須在驗證之前完成，而不是用驗證作為修正設(shè)計的另一種方法。 6.記錄經(jīng)驗 這是六西格瑪設(shè)計的最后一步，所做工作就是把六西格瑪設(shè)計中應(yīng)用的每個工具和方法，每個函數(shù)和規(guī)則記錄下來。 六西格瑪?shù)哪繕?/strong> ![]( "六西格瑪?shù)哪繕? src=") 六西格瑪?shù)哪繕?/h3> 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