海底撈火鍋 望京:海底撈火鍋張勇成功經(jīng)驗2009年02月18日
雖然劉邦從勇悍和仁強兩方面都不如項羽，但他在沒有見過韓信的情況下，僅僅憑著對蕭何的信任就拜韓信為大將軍，要患上軍隊戰(zhàn)斗力大增；而對誰都看不起的小人物陳平，身處重圍的劉邦將所有銀分身部交付于他并派其去完成重要任務(wù)，從而要患上項羽內(nèi)部四分五裂。信任和尊重最終讓劉邦成就霸業(yè)。海底撈火鍋這家連鎖火鍋店憑借持之以恒的為所有客人供給貼心服務(wù)而聲名遠播。其董事長張勇幾乎不主持公司會議，不在市場拓展的合同上簽字，也不知道公司供給的羊肉從哪里采購而來，但他卻有辦法讓每一個雇員充滿激情的工作，這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)...... 張勇的話：“我不是為了掙多少錢，我的方針只有3個：第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第2個是讓和我干的兄弟們能用雙手改變命運，第3個方針才是 我和女伴侶一起在飯桌前享受著特色滑牛肉。幾位純樸的四川姑娘像貼身服務(wù)員一樣，為我遞上眼睛兒布，給她送上頭繩，并不斷地為我們的杯子里斟滿黑豆?jié){和檸檬水(都是三元一杯，可以免費續(xù)杯的)，還囑咐我們點菜可以點半份以免浪費。旁邊的包間傳出服務(wù)員為客人合唱的“生日快樂”，而門口的等候區(qū)，則有四五位服務(wù)員為排隊的客人供給擦皮鞋和美甲的服務(wù)。 為了享受這樣的服務(wù)，許多客人甘愿付出比其他火鍋店稍多一點的代價。就這樣，這家連鎖火鍋店憑借持之以恒的為所有客人供給貼心服務(wù)而聲名遠播。如果說俏江南等明星餐廳是供給裝修現(xiàn)代的用餐環(huán)境和花樣百出的時髦菜品，那么海底撈給予顧客的則是一種近乎痛愛的服務(wù)。因此，我們不難理解為啥子海底撈火鍋會有一大批忠厚顧客 “有時候顧客剛進服務(wù)員就會跑去搶著替人家拿包，熱情過度”，海底撈董事長張勇說，“但是我寧愿讓顧客虛偽的言語，也不打擊員工的積極性”。 當我跑到間隔天津140公里外的海底撈北京牡丹園店找他的時候，差點沒有認出這個坐在門口的人。他個子不高，皮膚黝黑，平頭，穿著一件深藍色的耐克牌運動T恤，短褲，光腳蹬著一雙涼鞋。 他其實不像是一個有著超凡小我私家魅力的老板。據(jù)說，海底撈給員工的待遇也不是特別高。但令人不解的是，為啥子海底撈的員工云云熱情和迷戀本身的崗位。海底撈員工的年流動率大約是 10%，遠低于28.6%的神州餐飲行業(yè)員工的平均流動率。今年北京“招工難”，形成了11家餐飲企業(yè)搶一個服務(wù)員的局面，但是單店服務(wù)職員比同業(yè)多 1/3的海底撈卻可以穩(wěn)步擴張。“此刻我們 那么，張勇運用的是何種人力資源培訓(xùn)制度使員工和他一樣充滿激情呢？很遺憾，如果你這樣問的話就說明你進入了慣性思維的誤區(qū)。“餐飲行業(yè)門坎極低，如何拿杯子、怎么給客戶點火、怎么樣收錢，只要是正常人，他今天來看一下基本就會了80%，需要培訓(xùn)嗎？但為啥子不能做到貼心的服務(wù)呢？這個需要解答的題目不是培訓(xùn)的需要解答的題目，而是辦理的需要解答的題目。”張勇說。不過，他的辦理是沒有科學(xué)可言的。 無為而治 望京新城4區(qū)4XX號樓XXX室是袁華強租的一個辦公室，客堂里有一張橢圓形的會議桌，只有袁華強和他的秘書在這上班，秘書給他 袁華強才28歲，高中畢業(yè)，此刻是海底撈北京和上海大區(qū)的總經(jīng)理，管著1五個店，還有全般海底撈的運營和市場開拓。 “按理說，開新店的事他應(yīng)該簽字批準才對，因為合同一簽就是十年的，房租至少兩千萬，裝修總患上一千萬，這三千萬可是看患上見的現(xiàn)金啊，但是他從來不管，我只需要向他報告談判結(jié)果就可以”，袁華強稱，“公司會議更不用說，幾乎不參加”。 “傭人不疑，疑人不用，我充分相信他們，他們談不下來的合同，我也談不下來。”張勇云云回答。 一般人認為董事長該做的事，32歲的張勇幾乎都不做。IDG VC的人來 在海底撈，權(quán)力不集中在張勇手上，而是分離在各個辦理層，甚至慢說平凡員工也有著同類企業(yè)不可思議的權(quán)力。一個平凡的服務(wù)員不僅有權(quán)給本身的老客戶免費送上一盤菜或者果盤，還可以給不滿的顧客打折乃至免單的優(yōu)惠。但是權(quán)力不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記載在案。一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，信任和放權(quán)就不會出此刻這小我私家的身上了。 但不要以為張勇啥子都不管，他對 記者采訪的第二天晚上，他們要就此次事件開一個手時機議，出示處理意見。“他不會處理采購職員或者經(jīng)理，肯定是我們財政總監(jiān)要受處分，他只處罰我們幾個辦理層。”袁華強說。這是一個看似很小的事情，但張勇居然能從此聯(lián)想到員工執(zhí)行力在下滑。“在貳心中，員工執(zhí)行力比那三千萬還要重要。”這就是張 信任與尊重 在店里，認識的人都稱呼張勇為“張大哥”。不過，據(jù)說張勇訓(xùn)辦理層挺狠，他的店長們寧可打個車跟著他，也不太愿意和他坐一輛車。 但他對員工很好。盡管他們大部分數(shù)是來自于四川的農(nóng)民工，而非像GOOGLE里面那樣的年輕牛人。在九十年月，大堂經(jīng)理和店長以上干部的父母每個月都會收到海底撈的兩三百元錢，此刻漲到四五百了。“他們大部分數(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險，我這個錢就相當于給他們父母發(fā)保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。”張勇的草根智慧讓人絕倒。 但是，大病和孩子的教誨需要解答的題目始終圍困并攪擾著海底撈這些員工。于是，張勇明文規(guī) 為了提高員工對工作的認同感和自豪感，海底撈的辦理團隊煞費苦心。海底撈規(guī)定：必需給所有員工租住配有空調(diào)的正式住宅小區(qū)的兩、三居室，不能是地下室，并且間隔店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必需考慮讓他們單獨一個房 但是，最最吸引員工的還是海底撈的晉升制度。“我們讓新的員工進來后能看到但愿，他知道他努力做好的話3個月就能升為工頭、值班經(jīng)理、大堂經(jīng)理乃至大區(qū)經(jīng)理。”袁華強說。其實，他本身就是很好的例子。1999年底，袁華強降臨海底撈，先是刷腕，后是傳菜，再后來又做過門迎、服務(wù)員、工頭、會計，可以說，公司幾乎所有的職位他都做過。去年，袁華強以1.6萬/平米的價格在北京望京買了一套房子。這就是張勇所說的“我但愿利用這個平臺讓兄弟們用雙手改變命運”的最好寫照。 不僅是他，海底撈辦理層的八小我私家中，除了外聘的采購部長 不過，這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多。“也就百分之幾，如果能到百分之十就好了。”袁華強說。不過，張勇卻不在意這些， “我不是為了掙多少錢，我的方針只有3個：第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第2個是讓和我干的兄弟們能用雙手改變命運，第3個方針才是把海底撈開到天下。” 難于復(fù)制的簡單 人怕出名豬怕壯。海底撈火了，很多企業(yè)前來進修，其中不乏百盛神州這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層辦理論壇、聯(lián)想集團年度集會等也邀請張勇去演講。“我把本身都說暈了，有啥子好說的呢？餐飲無非是味道好、環(huán)境好、服 越簡單的工具越難做好。很多餐飲企業(yè)納悶，他們給員工的錢比海底撈多，但是員工還不愿意留下。“因為他們的定位錯了，他們方針是賺多少錢，你們都是給我打工的。我若是這類定位也不會給員工那么多權(quán)力。但是如果定位企業(yè)成一個平臺，在這個平臺上大家通過勞動改變命運，那么我們對一些別人看來很嚴重的事情就會覺患上無所謂，對一些別人看來無所謂的事情我們會看來很嚴重。”張勇說。這就是為啥子有的飯館會因為員工打碎一個杯子而扣除相應(yīng)的工資，而海底撈的員工卻能為本身的老顧客免費送上一盤菜。 “這和他創(chuàng)業(yè)的履歷和原始動力有很大瓜葛。”袁華強說。15年前，當張勇從技校畢業(yè)，還是四川拖拉機廠電焊工的時候，他從來不是一個好員工，從未拿過滿勤獎，但他卻一直想做點大 最早的海底撈只是四川簡陽路邊攤的四張桌子。“我18歲之前都沒有本身洗過衣服，啥子都不會干。所以我既不會選址、又不會炒料，就只能服務(wù)態(tài)度好點、上菜速率快點，卻發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。”在海底撈僅有他、太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人的時候，一個做天下連鎖的念頭已經(jīng)在他腦子里萌發(fā)出來，他錄用本身為經(jīng)理，而非老板。“老板說明這個店是我的，而經(jīng)理說明我是辦理者，店是大家的。” 此刻，張勇不用本身親力親為了，他常去圖書館坐坐。他看過一本歷史小說，是日本作家司馬遼太郎寫的《項羽與劉邦》，其中有些情節(jié)后來還在干部會上引用。 雖然劉邦從勇悍和仁強兩方面都不如項羽，但他在沒有見過韓信的情況下，僅僅憑著對蕭何的信任就拜韓信為大將軍，要患上軍隊戰(zhàn)斗力大增；而對誰都看不起的小人物 原標題 解密海底撈模式：難于復(fù)制的簡單 解密海底撈模式：難以復(fù)制的簡單
《創(chuàng)業(yè)家》雜志 海底撈火鍋的董事長張勇幾乎不主持公司會議，不在市場拓展的合同上簽字，也不知道公司提供的羊肉從哪里采購而來，但他卻有辦法讓每一個雇員充滿激情的工作
文/本刊記者 丁曉磊 晚上8點，天津南開區(qū)，人人樂超市二樓的海底撈火鍋。 我和女朋友一起在飯桌前享受著特色滑牛肉。幾位淳樸的四川姑娘像貼身服務(wù)員一樣，為我遞上眼鏡布，給她送上頭繩，并不停地為我們的杯子里斟滿黑豆?jié){和檸檬水(都是三元一杯，可以免費續(xù)杯的)，還囑咐我們點菜可以點半份以免浪費。旁邊的包間傳出服務(wù)員為客人合唱的“生日快樂”，而門口的等候區(qū)，則有四五位服務(wù)員為排隊的客人提供擦皮鞋和美甲的服務(wù)。 為了享受這樣的服務(wù)，許多客人甘愿支付比其他火鍋店稍多一點的價錢。就這樣，這家連鎖火鍋店憑借持之以恒的為所有客人提供貼心服務(wù)而聲名遠播。如果說俏江南等明星餐廳是提供裝修現(xiàn)代的用餐環(huán)境和花樣百出的時髦菜品，那么海底撈給予顧客的則是一種近乎寵愛的服務(wù)。因此，我們不難理解為什么海底撈火鍋會有一大批忠實顧客。我曾經(jīng)的一位同事幾乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底撈。 “有時顧客剛進服務(wù)員就會跑去搶著替人家拿包，熱情過度”，海底撈董事長張勇說，“但是我寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性” 。 當我跑到距離天津140公里外的海底撈北京牡丹園店找他的時候，差點沒有認出這個坐在門口的人。他個子不高，皮膚黝黑，平頭，穿著一件深藍色的耐克牌運動T恤，短褲，光腳蹬著一雙涼鞋。 他實在不像是一個有著超凡個人魅力的老板。據(jù)說，海底撈給員工的待遇也不是特別高。但令人不解的是，為什么海底撈的員工如此熱情和迷戀自己的崗位。海底撈員工的年流動率大約是 10%，遠低于28.6%的中國餐飲行業(yè)員工的平均流動率。今年北京“招工難”，形成了11家餐飲企業(yè)搶一個服務(wù)員的局面，但是單店服務(wù)人員比同業(yè)多1/3的海底撈卻可以穩(wěn)步擴張。“現(xiàn)在我們在四川、北京、上海、西安、鄭州五個城市共有30家店，今年的營業(yè)額能突破六個億，明年我們還要在北京和天津再開十家店，這基本上能實現(xiàn)”，北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強說，“因為都是員工介紹自己的親戚和朋友來我們這的，很好招人” 。 那么，張勇運用的是何種人力資源培訓(xùn)制度使員工和他一樣充滿激情呢？很遺憾，如果你這樣問的話就說明你進入了慣性思維的誤區(qū)。“餐飲行業(yè)門檻極低，如何拿杯子、怎么給客戶點火、怎么樣收錢，只要是正常人，他今天來看一下基本就會了80%，需要培訓(xùn)嗎？但為什么不能做到貼心的服務(wù)呢？這個問題不是培訓(xùn)的問題，而是管理的問題。”張勇說。不過，他的管理是沒有科學(xué)可言的。 無為而治 望京新城4區(qū)4XX號樓XXX室是袁華強租的一個辦公室，客廳里有一張橢圓形的會議桌，只有袁華強和他的秘書在這上班，秘書給他整理文檔之類的東西，一般兩個人也不常在這，而是四處出差考察和市場開拓。會議桌對面是一臺大電視，是用來開電視會議的，很方便，旁邊的一個小屋里有六臺小電視，從這里可以收看到袁華強負責的15家店里的情況，這樣他就不用總實地考察了。 袁華強才28歲，高中畢業(yè)，現(xiàn)在是海底撈北京和上海大區(qū)的總經(jīng)理，管著15個店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。 “按理說，開新店的事他應(yīng)該簽字批準才對，因為合同一簽就是十年的，房租至少兩千萬，裝修也得一千萬，這三千萬可是看得見的現(xiàn)金啊，但是他從來不管，我只需要向他報告談判結(jié)果就可以”，袁華強稱，“公司會議更不用說，幾乎不參加” 。 “用人不疑，疑人不用，我充分相信他們，他們談不下來的合同，我也談不下來。”張勇如此回答。 一般人認為董事長該做的事，32歲的張勇幾乎都不做。IDG VC的人來找他談投資，人家問他一盤羊肉多重，羊肉從什么地方采購的，一問三不知。最后對方急了，說你到底是不是董事長！“我是，但我真的不知道這些。”對方又問：你干嘛不問問IDG的情況呢？張勇回答說：我知道，在報紙上看到了。IDG的人說你還是問問吧，報上的不一定都對。張勇?lián)u頭，笑了笑說：“不用，你們就是獵人，到處找獵物，打了就走。” 在海底撈，權(quán)力不集中在張勇手上，而是分散在各個管理層，甚至就連普通員工也有著同類企業(yè)難以想象的權(quán)力。一個普通的服務(wù)員不僅有權(quán)給自己的老客戶免費送上一盤菜或者果盤，還可以給不滿意的顧客打折乃至免單的優(yōu)惠。但是權(quán)力不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，信任和放權(quán)就不會出現(xiàn)在這個人的身上了。 但不要以為張勇什么都不管，他對很多小事“斤斤計較”。今年9月初，他在四川總部的工廠里轉(zhuǎn)，無意中看到一位員工手中的籃球是破損的，于是他隨口告訴采購人員去買一個新的。十多天以后，他發(fā)現(xiàn)那個籃球沒有換，于是又去催了催采購。又過了一周，籃球還是那個籃球。這回，平日看似溫文爾雅的張勇火了。他立刻把事情的經(jīng)過寫成文字發(fā)送給所有管理層，讓他們反思，并提出了三個問題：這個事為什么會發(fā)生？采購人員的執(zhí)行力體現(xiàn)在哪里？應(yīng)該如何處理這件事情？ 記者采訪的第二天晚上，他們要就此次事件開一個電話會議，出示處理意見。“他不會處理采購人員或者經(jīng)理，肯定是我們財務(wù)總監(jiān)要受處分，他只處罰我們幾個管理層。”袁華強說。這是一個看似很小的事情，但張勇居然能從此聯(lián)想到員工執(zhí)行力在下滑。“在他心里，員工執(zhí)行力比那三千萬還要重要。”這就是張勇，一個不過問上千萬投資，卻會要求店長將木制牙簽其換成更為環(huán)保的淀粉制的牙簽的川西男人。 信任與尊重 在店里，認識的人都稱呼張勇為“張大哥”。不過，據(jù)說張勇訓(xùn)管理層挺狠，他的店長們寧可打個車跟著他，也不太愿意和他坐一輛車。 但他對員工很好。盡管他們大多數(shù)是來自于四川的農(nóng)民工，而非像GOOGLE里面那樣的年輕天才。在九十年代，大堂經(jīng)理和店長以上干部的父母每個月都會收到海底撈的兩三百元錢，現(xiàn)在漲到四五百了。“他們大多數(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險，我這個錢就相當于給他們父母發(fā)保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。”張勇的草根智慧讓人絕倒。 但是，大病和孩子的教育問題始終困擾著海底撈這些員工。于是，張勇明文規(guī)定，只要是海底撈的員工的直系親屬，如果得病無錢醫(yī)治，海底撈公司就會負責到底。不過，他破壞了自己的規(guī)定：一位員工的公公(老公的父親)在工地上把腿砸斷了，工頭逃之夭夭，于是海底撈掏錢將那位員工的公公治愈，公公可不是直系親屬。此外，海底撈還請了四川最好的幾位老師，在四川簡陽投資千萬建立了一所學(xué)?！ú艑W(xué)校，讓海底撈員工的孩子免費上學(xué)。“雖然賠本，但這是員工福利”。店長及以上級別的高管，公司可以幫忙把小孩弄到北京來上學(xué)。 為了提高員工對工作的認同感和自豪感，海底撈的管理團隊煞費苦心。海底撈規(guī)定：必須給所有員工租住配有空調(diào)的正式住宅小區(qū)的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。為了提高員工的住宿質(zhì)量，他們還配了阿姨，負責員工宿舍的保潔工作。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網(wǎng)的電腦。“我們一個門店，僅員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。”袁華強說。 但是，最最吸引員工的還是海底撈的晉升制度。“我們讓新的員工進來后能看到希望，他知道他努力做好的話三個月就能升為領(lǐng)班、值班經(jīng)理、大堂經(jīng)理乃至大區(qū)經(jīng)理。”袁華強說。其實，他自己就是很好的例子。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷腕，后是傳菜，再后來又做過門迎、服務(wù)員、領(lǐng)班、會計，可以說，公司幾乎所有的職位他都做過。去年，袁華強以1.6萬/平米的價格在北京望京買了一套房子。這就是張勇所說的“我希望利用這個平臺讓兄弟們用雙手改變命運”的最好寫照。 不僅是他，海底撈管理層的八個人中，除了外聘的采購部長和財務(wù)總監(jiān)，剩下六位都是從基層做起的。財務(wù)總監(jiān)是大學(xué)老師出身，多年以前就在這兼職。“海底撈的成功之處就在于，讓5000名海底撈員工相信，在我身上發(fā)生的變化在他們身上也能發(fā)生。”袁華強說。 不過，這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多。“也就百分之幾，如果能到百分之十就好了。”袁華強說。不過，張勇卻不在意這些，“我不是為了掙多少錢，我的目標只有三個：第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是讓和我干的兄弟們能用雙手改變命運，第三個目標才是把海底撈開到全國。” 難以復(fù)制的簡單 人怕出名豬怕壯。海底撈火了，很多企業(yè)前來學(xué)習(xí)，其中不乏百盛中國這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層管理論壇、聯(lián)想集團年會等也邀請張勇去演講。“我把自己都說暈了，有什么好說的呢？餐飲無非是味道好、環(huán)境好、服務(wù)好，很簡單的道理。”張勇很無奈。 越簡單的東西越難做好。很多餐飲企業(yè)納悶，他們給員工的錢比海底撈多，但是員工還不愿意留下。“因為他們的定位錯了，他們目標是賺多少錢，你們都是給我打工的。我如果是這種定位也不會給員工那么多權(quán)力。但是如果定位企業(yè)成一個平臺，在這個平臺上大家通過勞動改變命運，那么我們對一些別人看來很嚴重的事情就會覺得無所謂，對一些別人看來無所謂的事情我們會看來很嚴重。”張勇說。這就是為什么有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣除相應(yīng)的工資，而海底撈的員工卻能為自己的老顧客免費送上一盤菜。 “這和他創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷和原始動力有很大關(guān)系。”袁華強說。15年前，當張勇從技校畢業(yè)，還是四川拖拉機廠電焊工的時候，他從來不是一個好員工，從未拿過滿勤獎，但他卻一直想做點大事。 最早的海底撈只是四川簡陽路邊攤的四張桌子。“我18歲之前都沒有自己洗過衣服，什么都不會干。所以我既不會選址、又不會炒料，就只能服務(wù)態(tài)度好點、上菜速度快點，卻發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。”在海底撈僅有他、太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人的時候，一個做全國連鎖的念頭已經(jīng)在他腦子里萌發(fā)出來，他任命自己為經(jīng)理，而非老板。“老板說明這個店是我的，而經(jīng)理說明我是管理者，店是大家的。” 現(xiàn)在，張勇不用自己親力親為了，他常去圖書館坐坐。他看過一本歷史小說，是日本作家司馬遼太郎寫的《項羽與劉邦》，其中有些情節(jié)后來還在干部會上引用。 雖然劉邦從勇悍和仁強兩方面都不如項羽，但他在沒有見過韓信的情況下，僅僅憑著對蕭何的信任就拜韓信為大將軍，使得軍隊戰(zhàn)斗力大增；而對于誰都看不起的小人物陳平，身處重圍的劉邦將所有銀兩全部交付于他并派其去完成重要任務(wù)，從而使得項羽內(nèi)部分崩離析。信任和尊重最終讓劉邦成就霸業(yè)。 關(guān)注“海底撈”，經(jīng)營管理有榜樣
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