A、綜述
- 人力資源部組織對(duì)部門和員工的績(jī)效進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果送交人力資源部；
- 人力資源部對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行匯總，并進(jìn)行分析總結(jié)，將分析報(bào)告提交給總經(jīng)理審閱；
- 人力資源部組織直線經(jīng)理與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談，將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工，并請(qǐng)員工簽字確認(rèn)；
- 人力資源部將考核結(jié)果應(yīng)用到調(diào)薪、培訓(xùn)、晉升、降級(jí)、解聘等人事決策中。
績(jī)效考核是績(jī)效管理的階段性檢查環(huán)節(jié)，是對(duì)前一階段員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)回顧，并就結(jié)果與員工進(jìn)行績(jī)效面談，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，這里需要注意的是績(jī)效面談和結(jié)果應(yīng)用分開來，績(jī)效面談的時(shí)候不要談工資，一旦談到了獎(jiǎng)懲，績(jī)效改進(jìn)很難進(jìn)行。所以分開談。績(jī)效面談我們后面有一個(gè)專題，這里不再詳述，后面展開講。
B、績(jī)效考核的流程
績(jī)效考核周期結(jié)束的時(shí)候，人力資源下發(fā)考核通知，這個(gè)通知相當(dāng)重要，一般老總沒有時(shí)間親自出現(xiàn)在考核者面前，所以，通過這樣一個(gè)文件，獲得總經(jīng)理的授權(quán)，并表達(dá)總經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核工作的支持。直線經(jīng)理主管對(duì)員工進(jìn)行考核，這里面又包括員工自評(píng)和上級(jí)考核，員工自評(píng)不記分?jǐn)?shù)，作為績(jī)效面談的資料，幫助員工正確衡量自己，考核結(jié)束后，直線經(jīng)理對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總和排序，交人力資源部審查。
這些工作做完之后，組織績(jī)效面談，向員工反饋考核結(jié)果，在考核面談的最后，與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一周期加以改進(jìn)。
C、績(jī)效考核中的誤區(qū)
1、像我：什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個(gè)人的簡(jiǎn)歷時(shí)眼前一亮。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者跟自己是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟自己有相關(guān)的地方，或者好像跟自己的父母是一個(gè)單位的。其實(shí)這可能跟他并沒有什么真正的關(guān)系，只是他自己腦子里在想：像我。
這里還包括前面的案例，如果你發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有某些共同點(diǎn)，如都不愛做家務(wù)，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等，這個(gè)員工極有可能被你給與很高的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗衲恪?/span>
在績(jī)效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較地不幸，即使用比較客觀的方法去考評(píng)了。而這個(gè)像你的人，無意中你就會(huì)偏向于他，給他打很高的分。
在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用關(guān)鍵事件記錄法，記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，他好在哪兒？不好在哪兒？而且越像你的人，你越要刻意地嚴(yán)格一點(diǎn)。
2、暈輪效應(yīng)
什么叫暈輪效應(yīng)呢？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇到的例子：一個(gè)女孩子應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適，從一見面，你對(duì)她有一個(gè)感覺，她具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，他就慢慢暈染，變成一個(gè)光環(huán)，把她背后的那些事實(shí)都給掩蓋了。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她的英語不太好，她打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒有別人那么熟練。但這一系列的事實(shí)都被掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。
績(jī)效考核中，如果這個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說，一個(gè)月就遲到了三回，而且都讓老板抓住了。那么老板會(huì)一想起他，就老記著他遲到三回的事。這個(gè)缺點(diǎn)太亮，太突出了，他就成為一個(gè)光暈，把他經(jīng)常加班加點(diǎn)工作、開發(fā)了很多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等好事兒，都給罩住了，經(jīng)理的打分也就偏低了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來，如果一個(gè)員工有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把他背后的那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給他的評(píng)分就會(huì)相應(yīng)地提高。
其實(shí)誤差和誤區(qū)是有區(qū)別的。誤差是有可能去掉，或者減到最低的。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考核期間內(nèi)對(duì)這些誤區(qū)，要不斷地復(fù)習(xí)，腦子里要不斷灌輸，多加注意。
比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評(píng)這個(gè)員工的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)說話，那件事情做得，哪兒做得不好，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法能有效地幫助考核者走出這個(gè)誤區(qū)。
3、寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差
在考評(píng)過程中，極有可能某個(gè)部門的人都得了4分，又有另一個(gè)部門的人都得了2分左右，都沒有達(dá)標(biāo)！出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得4分的是什么誤區(qū)呢？手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名稱叫寬厚性誤差。相對(duì)的，手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。
出現(xiàn)寬厚性誤差的原因是：
為了激勵(lì)員工。我今年給你好成績(jī)，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。
表現(xiàn)自我。 為了顯示我的管理好，你看我這個(gè)部門的成績(jī)?nèi)忌先チ恕?/span>
績(jī)效獎(jiǎng)金。如果你的那個(gè)考核跟獎(jiǎng)金、漲工資掛鉤，這是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎(jiǎng)金。
調(diào)離崗位。還有一個(gè)因素，也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給一個(gè)員工表現(xiàn)平平的員工打高分，即明明是該得3分，卻給他提高到5分，極有可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)?，如果這個(gè)員工考評(píng)分?jǐn)?shù)很高的話，他會(huì)被升職。或者換到別的部門，或者換到更高的職位上。所以，員工一定會(huì)想，經(jīng)理給我這么高的分?jǐn)?shù)，也有可能是要轟我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給一個(gè)員工打分偏高。
避免辦法：強(qiáng)制分步法。
嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵(lì)。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時(shí)，員工也許會(huì)說，的確是我干得不好，來年我一定要加油，一定要更努力。所以，經(jīng)理們覺得員工因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)降低了，會(huì)受到激勵(lì)，他明年一定做得更好。正因?yàn)檫@些原因，分?jǐn)?shù)揪下來了。應(yīng)對(duì)辦法也是正態(tài)分布。
績(jī)效考核中，主管會(huì)存在一些誤區(qū)。我們一起來看一下，看看這些誤區(qū)在我們?cè)谧母魑簧砩鲜欠翊嬖凇?/span>
什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個(gè)人的簡(jiǎn)歷時(shí)眼前一亮。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者跟自己是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟自己有
4、相比錯(cuò)誤
這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說，部門里有10個(gè)人，那么都有誰在部門里呢？可能有像雷鋒一樣的人在，或者像焦裕祿一樣的人在。如果是這樣，那么這個(gè)部門里的這個(gè)人就太光彩了。因?yàn)樗憩F(xiàn)得特別好、特別優(yōu)秀。所以經(jīng)理考核的時(shí)候，就自然而然地，將所有人都與他相比，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這里，所有人的分?jǐn)?shù)自然都下降了，因?yàn)槭Ｏ碌倪@些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比錯(cuò)誤。是因?yàn)檫@個(gè)部門有個(gè)太好的標(biāo)桿，而影響了所有其他人的成績(jī)。其實(shí)有可能在這個(gè)部門里考核分?jǐn)?shù)很低的員工，在別的部門里確實(shí)最好的的。因此不要因?yàn)椴块T立有個(gè)最好的、最光彩的人，而抹殺了其他所有人的光彩。
避免辦法：用目標(biāo)管理的方法，通過是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來考核員工是好還是差。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績(jī)效考核辦法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比的辦法。
5、盲點(diǎn)：
案例：楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)只對(duì)一個(gè)女孩子特別滿意，但是她有一個(gè)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，讓她打字，寫個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或者缺半個(gè)括號(hào)，出此以外，其他方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有這個(gè)缺點(diǎn)，就是比較粗心，馬馬虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺點(diǎn)，誰還能沒有缺點(diǎn)呢？就聘用她吧。結(jié)果，這個(gè)女孩在不到三個(gè)月的時(shí)間里，就給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因?yàn)樗拇中模瑘?bào)告不能及時(shí)上交，還有很多錯(cuò)誤，而統(tǒng)計(jì)數(shù)字也不準(zhǔn)確。她還負(fù)責(zé)則工傷保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)字對(duì)員工都是很大的損失。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并不致命，因?yàn)樗且粋€(gè)人力資源部經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心就變成了一個(gè)致命的缺點(diǎn)。把看出來的缺點(diǎn)淡化，這個(gè)誤區(qū)就叫做盲點(diǎn)。
所謂盲點(diǎn)，就是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)，我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績(jī)效考核中也是這樣。比如，恰巧你的部門里有一個(gè)員工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時(shí)，他也不守時(shí)，如果你們倆的缺點(diǎn)一樣的話，那個(gè)員工可能會(huì)比較幸運(yùn)，因?yàn)槟悴粫?huì)看重他那個(gè)缺點(diǎn)，這就叫盲點(diǎn)。換過來講，對(duì)其他員工也就不公平了，所以盲點(diǎn)誤區(qū)有很大的危害。
避免：和他職位的最重要的指標(biāo)比，而不是和自己比。
6、近期行為偏見
在離考核期越近的時(shí)候，部門經(jīng)理對(duì)員工所做的事情都記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事情我們記得最清楚，不管這個(gè)員工近期做了什么好事，還是不好的事，都記得鐡別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。
如果是個(gè)特別老練的員工，離考核期越近的時(shí)候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越高。可能經(jīng)常會(huì)走在走廊上看見他，在食堂里看見他，而且還經(jīng)常推門去匯報(bào)工作。這時(shí)候當(dāng)經(jīng)理的要警惕一些，這個(gè)員工有可能是表現(xiàn)自己。因?yàn)樗?，離考核期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。
采用關(guān)鍵事件發(fā)避免。
7、從重心理
心理學(xué)家做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一組人請(qǐng)到實(shí)驗(yàn)室里做研究。在黑板上畫了ABC三條線，長(zhǎng)短不一，然后又在旁邊畫了一條X線，非常明顯的是X線跟B線一樣長(zhǎng)，經(jīng)過他的設(shè)計(jì)，這一組有十個(gè)被測(cè)試的人，只有一個(gè)是事先不知道的，剩下的九個(gè)全是他的實(shí)驗(yàn)助理。
實(shí)施測(cè)驗(yàn)的這個(gè)人說，好，請(qǐng)你們回答一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問題，你們看看這三條線中哪一條跟X線一樣長(zhǎng)？其實(shí)，只要稍微有點(diǎn)智商的人都會(huì)清楚第看出B和X這兩條線是一樣長(zhǎng)的。但這個(gè)問題一問出，那九個(gè)人異口同聲地說，就是A?？?/span>A明顯比X長(zhǎng)出一大截，但所有的人都說A，這時(shí)被測(cè)試的人就一愣，怎么回事?。克筒徽f話了。這時(shí)實(shí)施測(cè)驗(yàn)的人又說，怎么好像有人沒有說話呀，我再問一遍，這條X線跟這三條線中哪一條是一樣長(zhǎng)的？這個(gè)被測(cè)試者剛想回答，那就個(gè)人又說，A。這個(gè)被測(cè)試者特別地茫然，不知所措。他說怎么回事，難道我錯(cuò)了？
又過了幾分鐘，實(shí)施測(cè)驗(yàn)的人又說，好像還是有人沒回答，我們這個(gè)測(cè)試是要求所有人都回答，那么，下面請(qǐng)所有人告訴我 到底這三條線哪根線跟X一樣長(zhǎng)？這時(shí)那九個(gè)人同 時(shí)說，A，沒錯(cuò)，沒錯(cuò)。你看這不是很清楚的，我們就覺得X與A是一樣長(zhǎng)的。后來試驗(yàn)的人問這個(gè)不說話的被測(cè)試者，小伙子，你到底覺得哪兩條線一樣長(zhǎng)啊？后來這個(gè)人想了想，于是特別堅(jiān)定地說，我看出來了，就是A，就是A跟X一樣長(zhǎng)。
結(jié)果測(cè)試了100人，里面有38%的人會(huì)回答A跟X一樣長(zhǎng)。這是一個(gè)有名的心理學(xué)測(cè)試，叫從眾測(cè)驗(yàn)。事實(shí)是，最后經(jīng)過考慮，三分之一強(qiáng)的人會(huì)屈從于群眾的壓力，而選擇錯(cuò)誤的答案。
這是第八個(gè)誤區(qū)，叫做從眾心理。在績(jī)效考核中，這個(gè)部門經(jīng)理覺得自己部門里有一個(gè)人特別好，想給他打高分，但是這個(gè)偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說這個(gè)人不行。這時(shí)候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標(biāo)，非常優(yōu)秀，超過了所有人，但是不敢給他高分，這就叫從眾心理?？桃獍阉姆纸o拉下來，因?yàn)槿绻叻郑?/span> 在別人眼里自己就另類了，就與眾不同了。這個(gè)從眾心理真的挺害人的，因?yàn)樗苯佑绊懙綄?duì)員工的評(píng)價(jià)公平不公平?？赡芤粋€(gè)人緣稍微不好，但很優(yōu)秀的苗子就被從眾心理給扼殺了。
8、趨中趨勢(shì)
趨中趨勢(shì)又叫取中趨勢(shì)，什么意思呢？在績(jī)效考核中，往往這個(gè)分?jǐn)?shù)匯總到人力資源部，幾乎所有的人都得三分，兩頭的分?jǐn)?shù)非常少，大家的分?jǐn)?shù)全往中間集中，這就叫趨中趨勢(shì)。
因?yàn)榻?jīng)理平常不關(guān)心員工，不照顧員工造成的。因?yàn)樗匠２魂P(guān)心 員工的表現(xiàn)到底怎么樣，也不看員工的行為表現(xiàn)，也不記工作日志，也不經(jīng)常反饋，等考核期一到，他一想，壞了，這個(gè)員工的表現(xiàn)我怎么什么印象都沒有啊，我怎么什么都不知道啊，這時(shí)候怎么辦，只能憑腦子里唯一一點(diǎn)印象給他他打個(gè)分?jǐn)?shù)，因?yàn)楦緵]有認(rèn)真觀察，所以有資格說他是優(yōu)秀還是不及格。
避免辦法：正態(tài)分布。
D、績(jī)效面談的四個(gè)步驟
這里是績(jī)效面談的四個(gè)步驟OCDC四步驟，首先是開場(chǎng)，主管和員工簡(jiǎn)短寒暄之后，要和員工申明績(jī)效面談的目的，比如說，小王，今天請(qǐng)你來，我們是要做一下本期績(jī)效考核的面談，就你的績(jī)效中的表現(xiàn)進(jìn)行溝通，好的不好的我們都談到，最后我們還要形成一個(gè)面談?dòng)涗洝?/span>
強(qiáng)調(diào)討論的重要性：績(jī)效面談是員工改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，是雙方探討成功和進(jìn)步的場(chǎng)所，因此，雙方都要認(rèn)真和投入，開誠(chéng)布公，敞開心扉。
2、第二個(gè)步驟是清，主要是針對(duì)討論程序，比如說，面談程序是員工首先總結(jié)上期工作，然后主管做點(diǎn)評(píng)，然后逐一針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行討論，達(dá)成一致，然后形成面談?dòng)涗浐透倪M(jìn)計(jì)劃等等。把整個(gè)程序告訴員工，特別是在過程中主管要做一些記錄，記錄的意義也要告訴員工，消除員工的疑慮和誤解。
第三個(gè)是面談過程，我們叫做論，主要包括對(duì)績(jī)效目標(biāo)的衡量值進(jìn)行確認(rèn)，然后針對(duì)每項(xiàng)考核結(jié)果，確認(rèn)差距，對(duì)未達(dá)成的原因進(jìn)行分析，聽取員工的意見，和員工達(dá)成一致。主管和員工雙方就績(jī)效考核項(xiàng)目逐一進(jìn)行探討，績(jī)效指標(biāo)完成與否，過程當(dāng)中遇到了哪些困難和障礙，完成的好，是因?yàn)槭裁丛颍瓿傻貌缓檬怯龅搅耸裁凑系K？
第四個(gè)步驟是總結(jié)：對(duì)前面的討論進(jìn)行摘要陳述，重申重點(diǎn)，確保員工已經(jīng)理解并達(dá)成共識(shí)，等等在總結(jié)討論的過程中，主管要表達(dá)對(duì)部屬的信心，鼓勵(lì)部屬分析自己的績(jī)效并提出改進(jìn)辦法，然后對(duì)面談?dòng)涗涍M(jìn)行整理。
這樣四個(gè)步驟，起清論結(jié)
E、績(jī)效面談的十個(gè)原則
1、建立并維持彼此信賴
2、清楚地說明面談的目的
3、在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討
4、傾聽并鼓勵(lì)部屬講話
5、不要與他人做比較
6、重點(diǎn)在績(jī)效而非性格
7、重點(diǎn)在未來而非過去
8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重
9、勿將考核與工資混為一談
10、以積極的方式結(jié)束面談
4、績(jī)效診斷與改進(jìn)
A、綜述
績(jī)效考核結(jié)束之后，直線經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工的績(jī)效狀況做出診斷，找出員工績(jī)效的不足，并提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；
每年年底，人力資源部應(yīng)組織對(duì)公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，并提出改建建議，提交總經(jīng)理審閱；
績(jī)效管理進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。
績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效改進(jìn)。這里有人會(huì)有疑問，為什么績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不是最后一個(gè)環(huán)節(jié)呢？績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效考核放在一起，在應(yīng)用結(jié)果之外，我們還要回到我們做績(jī)效管理的目的本身，我們的目的不是對(duì)員工進(jìn)行打分排名和工資掛鉤的，我們是幫助員工改善績(jī)效的，因此，績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也可以說是第一個(gè)環(huán)節(jié)，為什么這么說，因此他通常是和下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃是連在一起的，上一個(gè)周期的終點(diǎn)，下一個(gè)周期的起點(diǎn)，起到承上啟下的作用。
B、績(jī)效診斷
績(jī)效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。
通常我們可以四個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行診斷，首先外部障礙，有沒有員工不可控制的因素導(dǎo)致員工績(jī)效無法達(dá)成？然后看看，是否是員工的工作意愿不足導(dǎo)致績(jī)效無法達(dá)成，員工是不是不愿意干或者沒有信心干？然后分析員工在完成績(jī)效目標(biāo)的過程中，知識(shí)和技能是否足以支撐？
解決策略要領(lǐng)：
如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。
如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。
注意：
不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。
發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。
考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。
1、管理問題必須采取果斷措施，而不是制定目標(biāo)去完成，當(dāng)下就要采取措施，馬上改善，而發(fā)展問題可以制定計(jì)劃，逐步落實(shí)。所以不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題，
下面是一個(gè)例子，在外部障礙方面，有工作負(fù)擔(dān)過重，屬下員工培訓(xùn)不夠，客戶提供了壓力，在態(tài)度方面，該員工喜歡技術(shù)工作，非常專著和投入，做了經(jīng)理也不愿意放棄自己喜歡的工作，擔(dān)心管理崗位的穩(wěn)定，對(duì)于自己糾正是選擇管理還是選擇技術(shù)搖擺不定，在知識(shí)方面，缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，缺乏時(shí)間管理知識(shí)，在技能方面缺乏管理技能商業(yè)談判技能，不能對(duì)工作的先后順序做出正確選擇
員工的績(jī)效需要持續(xù)改進(jìn)，同樣，績(jī)效管理體系也需要持續(xù)改進(jìn)，沒有完美的績(jī)效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jī)效管理體系，績(jī)效管理只有開始，沒有結(jié)束。每年年底，要對(duì)績(jī)效管理體系做一個(gè)盤點(diǎn)和診斷，對(duì)員工做滿意度調(diào)查，見下表，10個(gè)方面的內(nèi)容，從目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效激勵(lì)等多個(gè)維度加以衡量，從眾發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)，在來年進(jìn)行調(diào)整，使績(jī)效管理體系更加適用，更加有效。
第三部分 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
應(yīng)用之一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)
這是德魯克的觀點(diǎn)，德魯克認(rèn)為知識(shí)型員工是為了目標(biāo)和成果而工作，一個(gè)員工想要得到好的發(fā)展，就必須把自己的工作和組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，未組織的目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)。績(jī)效管理通過績(jī)效計(jì)劃，對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解，并通過經(jīng)理和員工之間雙向的溝通，對(duì)于員工的工作如何為組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)達(dá)成一致！這是績(jī)效考核結(jié)果的第一種應(yīng)用
應(yīng)用之二：幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系
第二，幫助主管與員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系。只有主管和員工成為績(jī)效伙伴，主管的工作才能被有效分解，員工才能主動(dòng)積極地完成自己的績(jī)效目標(biāo)，員工的績(jī)效提升了，主管的績(jī)效才能提升?，F(xiàn)代的績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。而且我個(gè)人的觀點(diǎn)，不單主管要成未員工的績(jī)效合作伙伴，HR經(jīng)理也要成為直線經(jīng)理的績(jī)效合作伙伴，直線經(jīng)理幫助直線經(jīng)理建立績(jī)效管理平臺(tái)，提供培訓(xùn)和咨詢，幫助直線經(jīng)理提升績(jī)效管理技能。直線經(jīng)理的績(jī)效管理技能提高了，他對(duì)績(jī)效管理的理解才到位，對(duì)員工的績(jī)效管理才更加有效。
應(yīng)用之三：提供員工績(jī)效改善建議
前面我們?cè)诳?jī)效診斷部分已經(jīng)講過，通過對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行診斷，確定員工績(jī)效不佳的原因，單純從員工個(gè)人角度講，績(jī)效不佳的原因主要是兩個(gè)方面，一個(gè)工作意愿，一個(gè)是工作能力。通過兩方面的分析，發(fā)現(xiàn)影響員工績(jī)效的因素，幫助員工改善績(jī)效，這個(gè)和我們前面的績(jī)效診斷結(jié)合一下，這里不再重復(fù)。
應(yīng)用之四：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)
1、這是對(duì)培訓(xùn)的兩種觀點(diǎn)：一是培訓(xùn)并非越多越好，有的企業(yè)也不做培訓(xùn)需求調(diào)查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關(guān)聯(lián)，很少有人關(guān)心，其實(shí)培訓(xùn)并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效？就是和員工的績(jī)效管理結(jié)合起來，績(jī)效考核結(jié)束了，通過績(jī)效面談和績(jī)效診斷，找出影響員工績(jī)效的原因，然后提出相應(yīng)的培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)才是原因急缺的，才會(huì)對(duì)員工起到很大的改善作用。因此我們的企業(yè)和主管要注重培訓(xùn)的有效性而非數(shù)量。
2、原來，對(duì)師傅帶徒弟有誤區(qū)認(rèn)識(shí)，認(rèn)為師傅教會(huì)了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時(shí)候經(jīng)常留一下，最關(guān)鍵的哪個(gè)點(diǎn)不告訴，就和秘方一樣，你學(xué)會(huì)了大多殺，但是到這個(gè)時(shí)候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機(jī)會(huì)也少，一個(gè)企業(yè)呆一輩子?，F(xiàn)在不同，我們說，上下級(jí)之間師傅徒弟之間是績(jī)效合作伙伴，徒弟的績(jī)效組合在一起就是師傅的績(jī)效，如果徒弟的績(jī)效不提高，師傅的績(jī)效考核肯定會(huì)受影響，同時(shí)，只有當(dāng)徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠(yuǎn)也挪不了地方。
應(yīng)用之五：晉升、辭退的依據(jù)
績(jī)效考核結(jié)果經(jīng)過排名和能力態(tài)度考核結(jié)果的排名，當(dāng)兩者都落到紅色區(qū)域，這些人績(jī)效也好，能力素質(zhì)也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級(jí)晉升，落入第二個(gè)區(qū)域，說明這些人也不錯(cuò)，非常優(yōu)秀，進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，落入藍(lán)色區(qū)域，這些比較扎實(shí)，繼續(xù)提升！落入左邊這個(gè)深藍(lán)色區(qū)域，就要提出警告，并提供針對(duì)性的支持，給予一定的改進(jìn)時(shí)間和機(jī)會(huì)，幫助改進(jìn)。落入灰色區(qū)域，績(jī)效和能力素質(zhì)都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出
應(yīng)用之六：?jiǎn)T工績(jī)效工資的分配和調(diào)整
這是大家最熟悉的一種應(yīng)用方式，當(dāng)考核結(jié)果出來以后，每個(gè)結(jié)果對(duì)應(yīng)一個(gè)績(jī)效系數(shù)，這些系數(shù)和績(jī)效工資掛鉤得出員工實(shí)發(fā)績(jī)效工資。-（完）-
