人力資源管理核心之一培訓(xùn)與發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容，同時也是工作的難點。培訓(xùn)需求如何分析？應(yīng)該培訓(xùn)哪些內(nèi)容？培訓(xùn)對象如何確定？師資力量從哪里來？等等。這些是經(jīng)常困擾人力資源管理專業(yè)人員的問題。本文試從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。

一、 企業(yè)培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀

當一個企業(yè)面臨著各種發(fā)展需求時，其中，最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經(jīng)濟體制下，人力資源在企業(yè)中的作用日益突出。培訓(xùn)作為人力資源管理所必須的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力資工作的人認為培訓(xùn)是一個“美麗的陷井”，導(dǎo)致有的企業(yè)對培訓(xùn)工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。縱觀企業(yè)培訓(xùn)工作存在的現(xiàn)象，就不難理解培訓(xùn)效果的低效、無效甚至是負面的。

1、盲目跟風(fēng)，為趕時髦做培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，流行什么培訓(xùn)課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓(xùn)。

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作最關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一項工作。很多企業(yè)往往忽視這項工作。做培訓(xùn)不進行需求分析，就不知道培訓(xùn)什么內(nèi)容；不能確定培訓(xùn)對象，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。培訓(xùn)計劃也是一種擺設(shè)，為計劃而計劃，為應(yīng)付上級檢查而做計劃。

思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應(yīng)具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓(xùn)能掌握什么知識，這自然就會出現(xiàn)跟風(fēng)趕時髦現(xiàn)象。

2、培訓(xùn)工作的理解存在偏差。很多企業(yè)認為培訓(xùn)是人力資源部的工作，培訓(xùn)需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，一個企業(yè)有上百個崗位，涉及幾十門學(xué)科，這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企業(yè)每個部門都參與，相互協(xié)作，正如國家教育部不會制訂每一專業(yè)的課程設(shè)置。人力資源部的主要責(zé)任是制訂培訓(xùn)制度、構(gòu)建培訓(xùn)體系，保證培訓(xùn)體系的正常運作。

3、企業(yè)缺乏專職或兼職講師，教材開發(fā)力量不足。每個企業(yè)無論是技術(shù)、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培訓(xùn)資源就能滿足企業(yè)的培訓(xùn)需要。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專職或兼職講師，平時疏于教材的開發(fā)和對積累的經(jīng)驗進行總結(jié)，培訓(xùn)時教材東拼西湊，難以保證培訓(xùn)效果。

4、培訓(xùn)與企業(yè)的管理體系脫節(jié)，沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵員工參加培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目標，以及沒有相應(yīng)的處罰制度。

鑒于以上現(xiàn)象，企業(yè)要使培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出成正比例，必須從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系入手，扎扎實實做好培訓(xùn)工作的每一個環(huán)節(jié)。

二、 如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系

通常一個完整的培訓(xùn)體系包括：培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)管理體系四部分組成。其中前三項是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。培訓(xùn)管理體系是把原本相對獨立的培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

1、 如何建立培訓(xùn)課程體系

培訓(xùn)課程設(shè)置是建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，根據(jù)培訓(xùn)課程的普及型、基礎(chǔ)型和提高型將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動態(tài)課程三類。

員工入職培訓(xùn)課程設(shè)置較為簡單，屬普及性培訓(xùn)，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關(guān)制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。

固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類各級崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會知識和技能，崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反應(yīng)知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓(xùn)。

動態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類培訓(xùn)是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系模型

不難理解，固定培訓(xùn)課程設(shè)置是培訓(xùn)工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類等。在分類基礎(chǔ)上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來考慮。

從活動范圍來考慮。

從活動內(nèi)容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)該有所區(qū)別。

動態(tài)培訓(xùn)課程可以從二個層次上進行分析。

企業(yè)目標。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望達到的目標。考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并與此確定培訓(xùn)課程。

從科技發(fā)展角度分析。如今科學(xué)技術(shù)、管理知識發(fā)展日新月異。當一項工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時，由此帶來的新技術(shù)、新的管理理念來確定培訓(xùn)課程。

培訓(xùn)體系建立之后，培訓(xùn)對象的確定，可以遵循以下思路。

高層管理者。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應(yīng)的人員培訓(xùn)。

中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計劃和績效考評的結(jié)果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求。

基層管理者和普通員工。由中層管理者根據(jù)員工的績效考評來分析確定他們的培訓(xùn)需求。

員工可以自己提出培訓(xùn)需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

2、 培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)

講師是整個培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內(nèi)部講師。限于篇幅，本文只對內(nèi)部講師的隊伍建設(shè)略作介紹。

講師的主要任務(wù)是講課、教材開發(fā)和參與培訓(xùn)課程的設(shè)置。為保證講師隊伍的高素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)制訂《講師資格認證制度》，可以從專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優(yōu)勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓(xùn)工作，給講師一定的時間從事教材的開發(fā)和一定的講課費和教材開發(fā)費。最后企業(yè)應(yīng)幫助講師不斷提高業(yè)務(wù)水平，組織他們進行專業(yè)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練。

3、培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)流程中的最后一個環(huán)節(jié)。評估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進和講師調(diào)整等方面。評估從四個方面考察。

第一層評估，反應(yīng)層面。這類評估主要是考核學(xué)員對培訓(xùn)講師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設(shè)計問卷調(diào)查表的形式進行。

第二層評估，學(xué)習(xí)層面。主要是檢查學(xué)員通過培訓(xùn)，掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學(xué)習(xí)心得報告的形式進行檢查。

第三層評估，行為層。該層關(guān)心的是學(xué)員通過培訓(xùn)是否將掌握的知識和技能應(yīng)用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結(jié)果層。這類評估的核心問題是通過培訓(xùn)是否對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評估內(nèi)容是一個企業(yè)組織培訓(xùn)的最終目的，也是培訓(xùn)評估最大的難點。因為對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓(xùn)活動，還有許多其他因素都會影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。

4、培訓(xùn)管理體系

培訓(xùn)體系是動態(tài)平衡的體系。包括培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)講師調(diào)整，及如何激勵學(xué)員培訓(xùn)意愿？如何開發(fā)和管理培訓(xùn)供應(yīng)商？如何把培訓(xùn)課程的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作流程和規(guī)范化的操作文件等等，這些都是培訓(xùn)管理體系要考慮的，并通過制訂相關(guān)制度加以落實。正如前文提到的培訓(xùn)管理體系是保證培訓(xùn)體系有效運作，對培訓(xùn)活動順利開展起支持作用。

　　在19—20世紀的工業(yè)時代，企業(yè)如要獲得競爭優(yōu)勢，只要大量投入有形資產(chǎn)，如：土地、勞動、廠房、設(shè)備便可達成企業(yè)目標。但是，在20世紀末，信息時代的出現(xiàn)，無形資產(chǎn)已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。
　　明顯地，企業(yè)為了創(chuàng)造價值，已從管理有形資產(chǎn)策略轉(zhuǎn)換到以知識管理為主的策略模式，主要原因在于企業(yè)運用無形資產(chǎn)的能力比投資及管理有形資產(chǎn)更具決定性。

　　自從平衡計分卡出現(xiàn)之后，許多碩士論文和實務(wù)研究都直接套用原作者所創(chuàng)造出來的四個構(gòu)面，這促使我反思一個問題，難道這四個構(gòu)面放諸四海皆準嗎？不同的行業(yè)，難道沒有產(chǎn)業(yè)之間的差異嗎？而且原作中的第四個構(gòu)面———“學(xué)習(xí)成長”在實務(wù)應(yīng)用上一直困難重重，最主要理由有二：一是無形的資產(chǎn)本來就是非常難以衡量的，員工經(jīng)過學(xué)習(xí)之后是否產(chǎn)生成長，不是短期或容易衡量的；其二就是這個構(gòu)面包括兩大類，分別是人員激勵等人力資源的能力以及信息系統(tǒng)的能力，這兩種能力是具有顯著差異的，不能也不應(yīng)該混為一談，否則怎么“平衡”且又“具體”衡量呢？

　　而當今企業(yè)流行的運用平衡計分卡(BSC)，在于將組織整體的資源及行動聚焦在策略上，促進策略的具體行動化，進而發(fā)揮企業(yè)的整體力量。唯有擬定出明確及具體的愿景及策略，透過BSC制度，將焦點集中、資源集中，并確實地貫徹執(zhí)行力，才能夠創(chuàng)造聚焦的優(yōu)勢，進而使組織保持競爭優(yōu)勢。

　　然而平衡計分卡的四個構(gòu)面是否足夠？連原創(chuàng)者都不能保證夠用，他們也認為必須視產(chǎn)業(yè)特性予以調(diào)整，而且也有金融服務(wù)業(yè)的例證說明，平衡計分卡可能有六個構(gòu)面，而且構(gòu)面的名稱也與平衡計分卡原型不全然相同。然而，如何調(diào)整？或者說，如何設(shè)計出適合組織特性的平衡計分卡？這需要管理者從根本去建立，而非整體復(fù)制。

　　所以，我發(fā)現(xiàn)在實務(wù)上要導(dǎo)入一個平衡的績效評估系統(tǒng)，必須學(xué)習(xí)Kaplan和Norton當年找出平衡計分卡的過程，從現(xiàn)有的研究方法中，重新找出系統(tǒng)的規(guī)劃方式，設(shè)計適合不同組織的績效評估系統(tǒng)。

　　目前一般性的規(guī)劃程序是這樣設(shè)計的：

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　　先進行相關(guān)文獻的閱讀，當然這個步驟必須一直持續(xù)下去，包括最初的平衡計分卡的閱讀、績效評估方法的閱讀，到后來構(gòu)面確定之后，各構(gòu)面內(nèi)部衡量的關(guān)鍵績效指針的找尋，都需要不斷地閱讀文獻。

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　　繪制出企業(yè)的事業(yè)模式或營運模式也是找出企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈的意思，上下游是誰，原物料的提供者、中間的協(xié)作廠、銷售的經(jīng)銷商和零售商、最終顧客等，都要畫清楚，這樣才知道要問哪些人問題。

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　　對事業(yè)模式里的利害關(guān)系人發(fā)出問卷，使用“關(guān)鍵事件技術(shù)”法(CIT)進行問卷，了解事業(yè)上的策略伙伴對于公司的看法，請教他們對于“什么是我們公司組織績效理最重要的因素”以及理由，這樣就可以得到相關(guān)的意見。

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　　這時候有量化和質(zhì)化兩種作法。在量化的方面，把所有的答案全部陳列，按照量化方法(例如因素分析或集群分析等)，利用統(tǒng)計軟件(SPSS或SAS)找出適當?shù)臉?gòu)面。質(zhì)化的方法就是將收集到的問題答案，依照三角測定的方式進行歸納整理，相同意義的答案放在一起，然后找出他們意見中相同的看法，并且記錄下來有哪些共同的、再也無法歸類的答案，這些就是績效評估系統(tǒng)的構(gòu)面。當然，文獻中找到的構(gòu)面也很重要，也可以補強問卷的不足。

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　　組織能力、時間、資源有限，我不同意全部的構(gòu)面都一樣重要，必須賦予不同的權(quán)重，權(quán)重賦予的方法，也有質(zhì)化和量化的方法。在質(zhì)化方法上，可以采用德爾菲法(Delphitechnique)，請專家給予分數(shù)，然后算出平均數(shù)，再將平均數(shù)按照高低分數(shù)排列，假如有五個構(gòu)面，最重要的給予五分，次重要的四分，直到最不重要的一分。在量化的方法上，可以采用層級分析法(AHP)，進行兩兩比較，找出相對重要性，并且利用統(tǒng)計軟件排列下來，然后加權(quán)平均。

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　　針對各個構(gòu)面的內(nèi)容，一方面繼續(xù)閱讀文獻，從中找到這些構(gòu)面里必須注意的項目，另一方面還是可以集合各部門，讓大家對于這些構(gòu)面需要評估什么內(nèi)容，然后加以記錄匯整，這樣便可以找到各構(gòu)面的關(guān)鍵績效指針。

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　　關(guān)鍵績效指針也要賦予重要性的意義，因為每個關(guān)鍵績效指針都不是同樣重要，必須發(fā)展問卷測量大家對于每個指針的分數(shù)。

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　　關(guān)鍵績效指針還要定義，甚至發(fā)展衡量公式，接著設(shè)計行動方案，找出如何解決績效不佳或達成績效的方法。

　　從上述內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，設(shè)計這樣的系統(tǒng)其實蘊含著組織學(xué)習(xí)的方式，大家不僅要大量閱讀，還需要不斷討論與分享，然后才能找出一致的答案。