當(dāng)創(chuàng)業(yè)者終于作出決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且已經(jīng)有了切入市場的產(chǎn)品或點子后，創(chuàng)業(yè)者最重要的任務(wù)就是建立起一個共同創(chuàng)業(yè)的團隊?，F(xiàn)代創(chuàng)業(yè)活動已非純粹一種追求個人英雄表現(xiàn)的行為，成功的創(chuàng)業(yè)個案大都與是否有效發(fā)揮團隊運作密切相關(guān)。雖然每一位創(chuàng)始人可能都有完全掌控新企業(yè)發(fā)展的欲念，并希望所有成員都能在他的指揮下行事。不過，許多調(diào)查顯示，團隊創(chuàng)業(yè)成功的幾率要遠遠高于個人獨自創(chuàng)業(yè)。一項調(diào)查也顯示，在創(chuàng)業(yè)成功的公司中，有70％都屬于團隊創(chuàng)業(yè)。

　　為什么團隊創(chuàng)業(yè)成功的幾率要大大高于個人創(chuàng)業(yè)？原因很簡單，因為沒有人會擁有創(chuàng)立并運營企業(yè)所需的全部技能、經(jīng)驗、關(guān)系或者聲譽。因此，從概念上來講，如果想要創(chuàng)業(yè)成功，就必須組成一個核心團隊。團隊成員對創(chuàng)業(yè)者來說將發(fā)揮不同作用：他們或是合伙人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創(chuàng)業(yè)過程中可能出現(xiàn)的一些問題。

　　一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng)業(yè)者在某個行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營管理經(jīng)驗，而借助團隊就是拿來主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗。例如顧客經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗等。而且人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)中的比重被放在一個很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或多或少地幫助創(chuàng)業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過團隊，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng)業(yè)成功的幾率。

　　一項針對創(chuàng)業(yè)者能力的研究報告也指出，組成團隊與管理團隊是成功創(chuàng)業(yè)者需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng)業(yè)團隊的基石在于創(chuàng)業(yè)遠景與共同信念，因此創(chuàng)業(yè)者需要提出一套能夠凝聚人心的遠景與經(jīng)營理念，形成共同目標(biāo)、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎(chǔ)。組成創(chuàng)業(yè)團隊是一種結(jié)合遠景、理念、目標(biāo)、文化、共同價值觀的機制，使之成為一個生命與利益共同體的組織。

　　我曾經(jīng)對國內(nèi)眾多企業(yè)家進行過一次問卷調(diào)查：“未來的企業(yè)家應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”其中有這樣幾份回答。

　　原UT斯達康CEO吳鷹認(rèn)為：第一，有寬廣的心胸；第二，具有國際化的能力；第三，有親和力和凝聚力(個人魅力)；第四，有眼光。摩克迪集團創(chuàng)始人兼董事長張醒生認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)家首先應(yīng)該是有能體諒下屬的胸懷和站在人前人后的修養(yǎng)，要先有信服才能有追隨，這也是為什么人們常說做企業(yè)如同做人，企業(yè)家的素質(zhì)賦予企業(yè)靈魂。

　　美國歐文斯科寧公司大中國區(qū)銷售和工程總經(jīng)理李雷認(rèn)為：企業(yè)家應(yīng)該具備3個素質(zhì)。首先，他是一個預(yù)言家，他的愿景和信念是鼓勵員工的源泉，是制定戰(zhàn)略計劃的藍圖；第二，他要有Leadership，也就是具有包括決策能力的領(lǐng)導(dǎo)力；第三，他勇于承諾與兌現(xiàn)，在資源分配、個人誠信與平等方面負(fù)起主要責(zé)任。

　　我發(fā)現(xiàn)，凡是成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，總擁有一個優(yōu)秀的核心團隊。雖然每個企業(yè)家關(guān)注的側(cè)面不同，但都直接或間接地反映了一個組織核心團隊建設(shè)中必須注意的要素，非常值得借鑒。

　　(1)人品第一。在Netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人管理團隊的能力和人品將直接決定著這家公司能走多遠，而幾名創(chuàng)始人能否團結(jié)一致，除了共同的經(jīng)濟利益之外，還有很重要的一點就是人品。他說：“一個公司的創(chuàng)始人，不能因為我做得早我就是創(chuàng)始人，如果做事不行，那你就不配做創(chuàng)始人。”

　　(2)互補性要強。核心團隊成員間，最好有互補性。這種互補，既包括知識、經(jīng)驗上的互補，也包括性格、能力上的互補。鄧中翰創(chuàng)建中星微，首先找到的是斯坦福大學(xué)的電子工程學(xué)博士楊曉東，他有在英特爾和惠普的工作經(jīng)歷，長期從事CMOS大規(guī)模集成電路系統(tǒng)的研究，有技術(shù)特長；接著，鄧中翰又找到了移民加拿大的老同學(xué)金兆瑋，這位成都電子科大畢業(yè)生，有著豐富的市場經(jīng)驗。當(dāng)團隊組成后，大家專門做了如下分工：鄧中翰是一個知識結(jié)構(gòu)和能力都很全面的人，做事情喜歡從全方位考慮，所以主持大局；說話和走路的頻率都比別人快的楊曉東則是對技術(shù)充滿了激情，就專注于技術(shù)；金兆瑋“和再難纏的人都能打交道”，所以抓銷售。就這樣，憑著相互的信任，這幾個不同時段的朋友跟鄧中翰一起開始了新的創(chuàng)業(yè)。

　　(3)包容性很重要。在這個世上，要想做一番事業(yè)，必須具有識人的眼光。這也是作為領(lǐng)導(dǎo)者整合人才資源的第一條件。但光會識人還不夠，還要有敢于用人的魄力，容人的雅量。不能像武大郎開店，容不得比自己強的人。大行不顧細謹(jǐn)，成大事者歷來都是心胸似海之人。不僅僅是企業(yè)創(chuàng)業(yè)需要包容，在我們?nèi)松呦蜷_放的過程中，包容心也是非常珍貴的品質(zhì)。

　　(4)不謀全局者不足謀一域。中信資本是由中信集團旗下的中信泰富和中信國際金融控股兩家香港上市公司聯(lián)合創(chuàng)建的。建立初期，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的911恐怖襲擊，世界經(jīng)濟領(lǐng)頭羊的美國經(jīng)濟低迷。受此影響，香港等地經(jīng)濟形勢到2002年依然沒有好轉(zhuǎn)，一些著名的大投行不得不裁人。“機不可失”——張懿宸卻這么認(rèn)為，大家都裁員，他反而打算借此聘請一批業(yè)務(wù)拔尖人才。

　　“凡事都要想得長遠。”在組建中信資本的過程中，張懿宸說：了解投行的人都知道，投行最大的成本是人力成本，做投行的前兩年就要先投錢把人養(yǎng)活，然后再掙錢。在有人才的前提下，業(yè)務(wù)才能建起來。

　　總之，創(chuàng)業(yè)成功，需要一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和一個優(yōu)秀的團隊，以上只是我個人總結(jié)的一些成功者的案例，也是獲得成功所要具備的基本點。路，是一步步走出來的，別人的經(jīng)驗教訓(xùn)真正領(lǐng)悟了便會少走很多彎路。