ERP項目兩方?jīng)_突管理策略

旋風(fēng)~小馬 2007-02-26

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ＥＲＰ項目甲乙方?jīng)_突管理策略
陳關(guān)聚

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　　摘要：ERP項目實施過程中，甲乙方在進(jìn)度計劃、解決方案、管理職責(zé)、費(fèi)用支付、個性等方面，不可避免的存在很多沖突，沖突管理影響著ERP項目成敗。文章分析了沖突產(chǎn)生的原因在于利益分析、缺乏信任、商務(wù)階段過度承諾和業(yè)務(wù)理解差異等原因。最后提出了解決沖突的基本策略。
　　關(guān)鍵詞：ERP項目；沖突；對策
　　
　　沖突管理是項目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項目團(tuán)隊內(nèi)部及項目團(tuán)隊與母體組織之間的沖突，而項目委托方與承包商之間的沖突很少被文獻(xiàn)關(guān)注。本文試圖對ERP項目中委托方(甲方)與實施方(乙方)沖突進(jìn)行初步探討。之所以選擇ERP項目為研究對象，是因為ERP項目實施周期比較長，參與部門和人員眾多，引發(fā)沖突的因素較多。甲乙方?jīng)_突對ERP項目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識別沖突及其產(chǎn)生的根源，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，對ERP項目成功有重要的意義。
　　
　　一、甲乙方?jīng)_突的類型
　　
　　1．項目實施進(jìn)度計劃沖突。成熟的ERP實施商有一套完善的項目實施流程，把項目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段。項目實施團(tuán)隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制項目風(fēng)險，保證項目成功。在遵循實施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個項目活動時間，結(jié)合項目團(tuán)隊配備的人力資源，制訂ERP實施進(jìn)度計劃。
　　乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項目經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時或提前投入運(yùn)行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的項目報告回復(fù)不及時，致使項目局部停工，導(dǎo)致項目實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，且項目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費(fèi)用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團(tuán)隊趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時間。項目趕工需要乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施成本增加，并增加項目失敗的風(fēng)險。由于ERP合同一般為固定價格合同，進(jìn)度計劃的偏離引起實施方項目組的成本增加，實施方是不愿意接受的。進(jìn)度計劃方面的沖突貫穿在ERP實施的整個過程。
　　2．業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個方面：一是標(biāo)準(zhǔn)流程實施策略和個性化流程實施策略的沖突；二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。
　　ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實施，以減輕實施難度，降低項目風(fēng)險，更快的交付項目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到ERP中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成ERP項目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實施策略和甲方堅持的個性化實施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場將嚴(yán)重對立，引發(fā)沖突。
　　片面堅持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因為ERP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；二是可操作性差，不能有效解決實際問題；三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助ERP項目對流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP項目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。
　　3．角色越位沖突。ERP項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經(jīng)理。乙方項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實施任務(wù)，乙方項目經(jīng)理履行計劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個項目組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項目的推進(jìn)，但往往他們會發(fā)生角色越位。
　　某公司ERP項目中，乙方制定了工作進(jìn)度計劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時間加快。乙方認(rèn)為該計劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計劃，那么失敗的風(fēng)險必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突，導(dǎo)致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經(jīng)理越位到乙方項目經(jīng)理的位置，代替乙方項目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項目決策。
　　4．項目資金沖突。甲方能否及時支付實施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益，及時支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊的積極性。ERP實施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：(1)甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個工作日內(nèi)將實施咨詢費(fèi)人民幣400 000元支付給乙方。(2)甲方應(yīng)于第一期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費(fèi)人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應(yīng)于第二期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費(fèi)人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應(yīng)于第三期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費(fèi)人民幣500 000元支付給乙方。
　　ERP實施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費(fèi)。乙方會提出，項目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。
　　費(fèi)用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進(jìn)度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團(tuán)隊士氣渙散、人員的悄然離職。
　　實施費(fèi)沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴(kuò)大，乙方實際投入的實施成本預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實力雄厚、信譽(yù)卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項目留給甲方。
　　5．個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項目中，影響工作中的合作。個性沖突強(qiáng)度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計劃不合理等。這些工作上的

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