|
中國石油西部管道原油成品油工程項目管理系統(tǒng)解決方案
概述
隨著中國加入WTO和市場化進程的不斷深入，如何提高項目運營質(zhì)量，加快項目運營效率成為各行各業(yè)經(jīng)理人日益關(guān)注的焦點。一個優(yōu)秀的企業(yè)需要若干項目的成功運行來支持。近幾年，國家加大對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及社會發(fā)展所帶來的對石油，天然氣等能源需求不斷增加，中國石油集團公司每年都要投入大量資金立項和實施大量的管道工程項目。如何提高項目的管理水平，增強計劃的可執(zhí)行性，促進資源的有效配置，加強成本管理，提高企業(yè)的競爭能力，迅速地與國際接軌，成了中石油各級管理者急切要解決的問題。
西部原油成品油管道工程是繼西氣東輸工程之后建設(shè)的又一大型管道工程。工程量大，工期長，工程地域跨度大，參建單位多，信息量浩大繁雜。以先進的管理思想為指導(dǎo)，建立一個綜合的、專業(yè)化的、相對獨立的、嚴密的項目管理組織；利用IT技術(shù)，健全各種數(shù)據(jù)采集、管理制度，提高業(yè)主和承包商的項目管理水平，實現(xiàn)建設(shè)項目管理信息化，形成一套適合本項目的項目管理系統(tǒng)，成為中石油內(nèi)部各級領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理們的共識。
應(yīng)用背景和客戶現(xiàn)狀
各個承包商的計劃使用各種不同的軟件編制
業(yè)主和監(jiān)理方無法將各個承包商（設(shè)計、采辦、施工等）的進度放在一起計算相互影響
無法及時監(jiān)控到項目的實際進度和預(yù)測項目發(fā)展的趨勢
無法建立有真正底層數(shù)據(jù)支持的績效考核體系。
系統(tǒng)設(shè)計、部署的要求和目標(biāo)
具體實施部署內(nèi)容介紹:
整個工程計劃以企業(yè)模式統(tǒng)一存放在PROJECT SERVER 2003上，后臺配置了SQL Server2000，統(tǒng)一時間安排和資源配置，設(shè)定統(tǒng)一的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），便于整個工程計劃的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一規(guī)劃。建設(shè)項目組（業(yè)主）、監(jiān)理總部、計劃進度控制總部的各級領(lǐng)導(dǎo)可以隨時在網(wǎng)上瀏覽查看整個工程的施工進度計劃，各監(jiān)理分部、EPC分部、施工單位也可以在網(wǎng)上瀏覽其本身負責(zé)施工段的計劃。
系統(tǒng)通過AD活動目錄的配置實現(xiàn)了詳細的用戶權(quán)限定義和角色的分類，所有項目組成員根據(jù)不同權(quán)限和角色實現(xiàn)網(wǎng)上協(xié)作制訂計劃，修改計劃，審批計劃，發(fā)布計劃。
項目組和監(jiān)理總部在項目管理平臺上進行二級工程總體計劃的編制、總分包商在平臺中制定各標(biāo)段計劃（三級計劃）、分包商在網(wǎng)上制定施工計劃（四級計劃），項目成員通過該平臺共同協(xié)調(diào)編制各級項目計劃，同時實現(xiàn)了項目計劃的審批、調(diào)整和信息發(fā)布。
同時，系統(tǒng)實現(xiàn)了西部管道工程項目進度控制的功能，各施工單位和監(jiān)理單位每日及時填報和匯總各標(biāo)段的實際工程完成量，工程管理部門對各施工標(biāo)段的項目進度進行實時的跟蹤監(jiān)控、管理，并通過比較基準隨時對比工程實際完成情況與計劃完成情況，提供預(yù)警功能，對可能完不成計劃的任務(wù)提前預(yù)警，用圖形化的方式表示出來。分析可能發(fā)生的異常情況；并協(xié)調(diào)、保證各種工程關(guān)鍵性材料如掃線、管材的供應(yīng)，以滿足施工需求．
項目成員將Project應(yīng)用到實際的日常管理工作，用project Professional編制一級、二級、三級、四級工程施工計劃模板，同時將設(shè)計、采辦、拆遷、土建施工、設(shè)備安裝、調(diào)試、驗收移交和運營等各個項目階段納入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，并使用WBS類別來區(qū)別項目階段和工程類別；按照項目生命周期的各個階段建立階段里程碑計劃；控制大部分作業(yè)工期和開口作業(yè)的數(shù)量； 將工程量作為資源來管理，建立工程量資源庫，定義工程量單價；將將有單價的工程量作為資源加載到作業(yè)上，通過資源來控制和統(tǒng)計產(chǎn)值完成情況；建立工程量角色庫，滿足業(yè)主較高層次上查看和分析各標(biāo)段工程量計劃和完成情況的需求，實現(xiàn)項目的文檔管理，包括設(shè)計、采辦、質(zhì)量、安全、合同、項目管理等支持性文件及項目周報、月報，成果評估、完成評價報告等；
通過系統(tǒng)實現(xiàn)了項目的總體管理和溝通管理。項目經(jīng)理可以對項目成員提交的項目進度進行確認或?qū)徍?，分包商按日按月向甲方報送月及累完成工作量，并提出下月實施進度計劃；通過項目狀態(tài)報告，每周定期總結(jié)上周施工進度執(zhí)行情況，并確定下周進度實施計劃；遇有計劃未完成情況，監(jiān)理方可通過系統(tǒng)要求分包商分析原因，采取相應(yīng)的技術(shù)組織措施，在下周施工中彌補進度損失。 系統(tǒng)與office system、sql (含olap)結(jié)合提供了較強數(shù)據(jù)匯總和分析功能，根據(jù)業(yè)主、監(jiān)理和施工單位的管理需求可編制出各類報表。
在西部原油成品油管道工程的項目中，集中了諸如項目組，監(jiān)理總部，EPC總部這樣的領(lǐng)導(dǎo)型組織；同時也集中了諸如監(jiān)理分部，EPC分部這樣的具體實施和控制型組織；同時還有數(shù)量龐大的施工隊伍。對于這樣一個復(fù)雜的跨部門，甚至跨總部的項目團隊，只有通過具有一定約束力的管理制度和管理思想，才能將項目團隊捏合在一起，并按照既定的管理流程進行有效的管理。
系統(tǒng)的成功實施打破了時空的局限，將異地的項目成員通過網(wǎng)絡(luò)平臺變成緊密溝通的合作團隊，共同設(shè)定項目的計劃、范圍、任務(wù)資源分配、及進度安排，真正實現(xiàn)了每日工程信息數(shù)據(jù)的實時采集，項目組成員可以實時跟蹤監(jiān)控項目的狀況，加強對項目進度和風(fēng)險的控制，及時把握項目實施的質(zhì)量和進度目標(biāo)。不但解決了具有上百億投資的西部原油成品油管道的工程計劃和進度控制管理的問題，對今后中石油管道工程項目建設(shè)的管理具有深遠的意義。
應(yīng)用的軟件和服務(wù)
Microsoft Windows 2003 Server
Microsoft SQL Server2000
Microsoft Officee 2003
Microsoft Project Server
Microsoft Project Web Acess
Microsoft Project Professional
Windows Sharepoint Service
|
|
|
