CEO除了要有一份公司的財務(wù)報表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報表。

你們的企業(yè)文化是什么？“直言不諱的誠實管理、主人翁精神、信任、客戶至上、執(zhí)著、活潑、創(chuàng)新、敢于冒險、效率與危機感，團隊精神……”，也許每一家公司都有一些類似的表述。一些企業(yè)把口號刷在墻上、掛到公司網(wǎng)站上或?qū)懭牍ぷ魇謨?，卻沒有意識到建立和建設(shè)企業(yè)文化要付出金錢、時間、體力和精神成本。

創(chuàng)建和維持企業(yè)文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業(yè)文化都會產(chǎn)生成本？能否給一名員工執(zhí)行一家公司規(guī)章制度（企業(yè)文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？為了構(gòu)建一套完善而有效的企業(yè)文化，CEO不僅要花錢給員工置衣、配車、裝電腦，要費心思傳達公司口號、貫徹管理制度和價值觀，更要投入感情地對員工們說“愛”。

成本還是投資？

對于那些想推進企業(yè)文化的管理層和人力資源專家來說，杰克·韋爾奇的“無邊界企業(yè)”是既對又錯的理論。常言說，沒有規(guī)矩，不成方圓，一家公司如果沒有一套等級制度、一堆規(guī)章法則、一系列商業(yè)管理的指導(dǎo)思想，要想成功幾乎是不可能的。如今IBM的企業(yè)文化已經(jīng)從過去的“尊重個人、追求卓越、服務(wù)客戶”更新成了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)”，側(cè)重點發(fā)生了明顯的變化。

盡管有些公司倡導(dǎo)移動辦公，搞員工生日聚會，周末鄉(xiāng)村別墅度假等等，但這都是企業(yè)文化一些常見的外顯形式?？迫鸺瘓F副總裁郭梓林認為，“企業(yè)文化是企業(yè)游戲的參與者對企業(yè)的一種預(yù)期。”相對于那些成文的制度規(guī)定，郭把那種有別于制度的“隱規(guī)則”稱為企業(yè)文化。

最為常見的企業(yè)文化無外乎“不拘小節(jié)的主張，我們是一個愉快的大家庭”這樣的說法，人們直呼其名、穿著T恤和牛仔褲上班的行為。正是這些規(guī)則指導(dǎo)著每個人如何做事，從而使企業(yè)得到最大的回報。為什么員工上班要打卡？晚來10分鐘、1小時有多大區(qū)別？雖然是小事，但它是一種素質(zhì)的養(yǎng)成，絕對是一種投資。

中國惠普人力資源總監(jiān)張國維說，企業(yè)文化同時意味著成本：早上按時打卡，就不能睡懶覺；辦公室里只能談公事，就不能煲電話粥；乘電梯必須排隊，趕時間就不是借口……這些企業(yè)制度對于員工只是一種潛在的約束。軍隊雖然天天搞隊列訓(xùn)練，但打仗的時候絕對不能只正步前進，這是一種“成本化”的訓(xùn)練，重要的是鍛煉士兵的素養(yǎng)。這些成本是能夠體現(xiàn)“效益”的：養(yǎng)成紀律的士兵作戰(zhàn)時服從統(tǒng)一指揮，有利于減少傷亡，贏得勝利。企業(yè)文化也能起到同樣的作用。

如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波爐之舉視為對企業(yè)文化的投資的話，他們付出了一定的成本，卻贏來了更大的收益。建設(shè)企業(yè)文化是成本還是投資，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的強制推行和個人影響力。堅持“制度是企業(yè)一切活動的基礎(chǔ)”的遠大集團總裁張躍說，去年遠大的制度執(zhí)行是60萬人次，雖然外界也有不少人質(zhì)疑他這種制度唯上的做法，事實卻證明很有效。遠大實行軍事化管理，員工只有周末才能離廠，每天要刷兩次牙、每次不少于3分鐘等也都一一寫入制度。上海一位研究地域文化的學(xué)者認為，湖南的地域特點是人性散漫，難出大型制造企業(yè)，但是湖南已經(jīng)出了好幾家（三一重工、長沙遠大等），他認為當(dāng)強權(quán)（企業(yè)文化）被使用時，效益就可以產(chǎn)生。

不過并不見得付出成本——比如時間成本（加班）就一定產(chǎn)生效果。全球聞名的萬豪酒店多年來存在著一種根深蒂固的企業(yè)文化——工作時間越長越好，哪怕是做表面功夫。以往萬豪理想的模范職工是整天待在酒店，就是該回家的時候也不回去。結(jié)果卻相反，從上世紀90年代中期開始，酒店很難雇到優(yōu)秀人才，而且現(xiàn)有的人才也在流失。2000年，萬豪選擇三家酒店試驗一套叫“靈活管理”的計劃，目的是幫助經(jīng)理們在工作與生活中建立平衡。當(dāng)時改革的領(lǐng)軍人物比爾·芒克（Bill Munck）帶頭，完成工作后提前回家，并讓周圍的人跟著他這樣做。3個月后，提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門了，可以毫無愧疚地去看兒子的棒球比賽。

由此導(dǎo)致一個最大的問題：在經(jīng)理們減少工作時間的情況下，是否真的能維持萬豪的服務(wù)品質(zhì)不降低呢？2000年8月，計劃結(jié)束時，三家酒店的經(jīng)理平均每周少工作5小時，市場部和銷售部每周平均減少7小時。表面上看這是一種損失，假設(shè)經(jīng)理每小時的平均工資是30美元，酒店豈非每周在每個人身上就損失了150美元？另外為加快信息傳遞而給經(jīng)理購買電腦聯(lián)網(wǎng)，這又增加了投入。然而，比爾·芒克發(fā)現(xiàn)，根據(jù)萬豪的客戶反饋機制，服務(wù)品質(zhì)并沒有下降，他們堅信，管理靈活性計劃對客人沒有任何影響，也沒有發(fā)現(xiàn)利潤有任何減少。硬件設(shè)施的投入完全由生產(chǎn)效率的提高帶來的效益彌補了，比如銷售經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)找到了新客戶。

企業(yè)文化的強大功能在于，作為管理的要素對企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，只有當(dāng)這種作用得以彰顯時，成本才可能轉(zhuǎn)化為效益。因此，CEO除了要有一份公司的財務(wù)報表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報表。由此可以理解為什么公司招聘新員工或者選擇高層管理者時，都希望他們能認同公司的核心價值觀。但不是所有CEO都意識到自己這種愿望的根源，“虛”的價值觀是可以產(chǎn)生“實”效應(yīng)的。員工對企業(yè)價值觀（企業(yè)文化）越認同，就越能最大程度地減少企業(yè)的培養(yǎng)成本、縮短員工的適應(yīng)過程，從而盡快地創(chuàng)造投資回報。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計企業(yè)文化對公司盈利能力的貢獻。哈佛商學(xué)院連續(xù)17年跟蹤美國上市公司市值的變化，結(jié)論是：與不具備優(yōu)秀文化的企業(yè)相比，一個有良好文化氛圍的企業(yè)，其經(jīng)濟收益是前者的17倍，員工人數(shù)的擴展則是前者的29倍。

美國的消費品公司阿伯特·卡爾弗從1993年開始其企業(yè)文化重塑工作，每年都有企業(yè)文化的改革活動，企業(yè)的銷售額和稅前利潤也相應(yīng)地年年高漲。為了激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和責(zé)任感，教會員工用商業(yè)頭腦去思考工作，1998年，卡爾弗公司開展了一項活動，讓員工總結(jié)“自己的經(jīng)濟價值”，就是用簡短的話概括自己對公司盈利能力的貢獻。比如一位在消費者服務(wù)中心工作的員工原本說：“我在數(shù)小時內(nèi)禮貌而又迅速地對消費者的問題做出了答復(fù)”，但從個人對公司的盈利能力角度他則說：“我把和我交談過的每一位顧客都變?yōu)榱吮竟镜闹С终?#8221;，這使員工認識到他們每個人都是公司成功的所在。

口號、公司之歌與“愛”

如果你是一家保守傳統(tǒng)公司的新任CEO，發(fā)現(xiàn)公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內(nèi)部彼此隔絕、冷漠、強制的氣氛，你最大的困難可能是對員工說明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業(yè)績沒有提高，不斷地娛樂或聚會也會分散精力，妨礙取得業(yè)績，甚至因為造成金錢的浪費而受到董事會的指責(zé)。

許多企業(yè)的CEO還沒有做好付出成本的準備。北京一家知名房地產(chǎn)集團去年在公司內(nèi)部搞了一個“獎勵購車計劃”，只要銷售業(yè)績超過1000萬元，就獎給銷售經(jīng)理一輛轎車。最后老板一看符合條件的人員名單有很長一串，很是吃驚，馬上修改原來的標準，提高門檻。“朝令夕改”的企業(yè)文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵作用。

CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要請示批準”的規(guī)矩，讓員工掌握工作的主動權(quán)，就可以獲得回報，固化企業(yè)文化。深圳東進通訊技術(shù)公司起初做流程管理的時候，業(yè)務(wù)人員請客戶吃頓飯、喝杯茶、花銷超過300元都要層層申請、審批，后來總裁從實際出發(fā)，提出“在特定環(huán)境下誰最有發(fā)言權(quán)，就由誰拍板決定”。原以為拿來報銷的發(fā)票會驟增，結(jié)果并未如此，一線的業(yè)績反而有了明顯提升。

為什么有的企業(yè)文化只是成本，無法帶來回報呢？有專家分析，一是企業(yè)文化建設(shè)沒有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著形象、公司LOGO、吃喝玩樂等等。二是急功近利，當(dāng)公司績效與事先的預(yù)期有差距時，是堅持已有的價值觀還是受利益驅(qū)使？去年“非典”時期，仁達方略咨詢公司董事長王吉鵬非常頭疼，沒有業(yè)務(wù)但員工工資卻一分錢不能少，支出的全都是成本。他的一位同學(xué)，也開咨詢公司，干脆把人員全部解散，公司歇業(yè)。王勸他說，這樣自私的公司肯定要出問題，對方卻不以為然，覺得“兩條腿的人有的是”。最終仁達方略沒走一個人，得以照常運轉(zhuǎn)，那家公司則消聲匿跡了。

如何建立企業(yè)文化，直接決定著企業(yè)文化成本的多少。有的管理者選擇從企業(yè)的CIS著手，請人打造一個漂亮的外觀（按照市場價格，一套CIS系統(tǒng)為10萬元到100萬元）；接著是用制度“硬性”約束員工言行，再用企業(yè)文化“軟性”統(tǒng)一公司價值觀。而有的企業(yè)從樹立企業(yè)價值觀開始，在核心理念的基礎(chǔ)上制定一系列行為規(guī)范，逐漸形成制度之后，再做一些外部塑形的工作。荷蘭社會文化學(xué)家霍斯坦德把企業(yè)文化這種由內(nèi)而外逐層擴展的過程稱之為“實踐”，有的專家則總結(jié)為企業(yè)文化層層包裹的“洋蔥圖”模型。

如果經(jīng)濟成本屬于“硬投入”，精神成本屬于“軟投入”，兩種投入很不一樣。為了鼓勵員工做出更出色的表現(xiàn)，增強他們的集體歸屬感，許多公司把標語式的口號刷在辦公室的墻上，甚至花大價錢購置電子顯示屏或液晶電視，不斷地播放當(dāng)天的股市價格浮動、公司的宣傳形象以及其他主題。

美國紐約萊曼銀行的墻上有一條標語：“構(gòu)筑夢想的地方”。微軟英國分公司的電子顯示屏閃爍著“你的潛能就是我們的熱情”。有一家公司樹著一個電子倒計時牌，提示：距某項目完成還有204天。盛世廣告公司則把口號嵌入了辦公大樓的地板里，每位來訪者都將踏著這句話：“萬事皆有可能”。這樣的企業(yè)文化能否真的激勵員工斗志尚需調(diào)查，但毫無疑問公司不僅要付印刷、裝修、設(shè)備的錢，還可能適得其反造成更大的成本，比如針對那個倒計時牌，就會有人想：請允許我在剩下的203天內(nèi)，天天放假！

最直接的企業(yè)文化成本還反映在“公司之歌”上。我們經(jīng)常在電視上看到企業(yè)推出頗有氣勢但顯得陳詞濫調(diào)的主題歌，它付出了昂貴的廣告費，可能還得冒著被人恥笑的危險，更別說增強員工自豪感了。在這方面極具精神勁頭的也許是保險公司，它們往往每天都升旗、唱歌、對著鏡子喊口號；更奇特的是有來自臺灣的培訓(xùn)公司組織江浙一帶的企業(yè)女銷售員工“裸奔”，目的是消除其羞恥之心，而每堂課的學(xué)費動輒萬元以上，不少企業(yè)對此卻樂此不疲。

也許，這樣的企業(yè)文化有點走火入魔了，投資回報也不匹配?？梢詫W(xué)一下國外公司的作法，通用電氣醫(yī)療保健公司的歌詞有這樣兩句了不起的話：“現(xiàn)在我們是通用電氣醫(yī)療公司/我們的目標是更有遠見/保護環(huán)境，同時提高成本效率”。畢馬威咨詢公司有一首名叫“全球戰(zhàn)略的遠景”的司歌，其中合唱部分是：“畢馬威/我們強大無比/我們的團隊能力強大、精力旺盛/我們一起堅持全球戰(zhàn)略的愿景”。不過別忘了，公司請人寫歌譜曲也需要潤筆費的，而且員工并不人人都是歌唱家。

最難以量化的成本估計就是所謂的“愛”了。把企業(yè)文化與“愛”聯(lián)系起來也許是矯情或不合時宜的，但在某種程度上，如果把企業(yè)文化總結(jié)為一個字的話，“愛”是一個比較恰當(dāng)?shù)淖盅?，一家公司的企業(yè)文化需要真情投入、相互信任、共同承擔(dān)。

對于那些羞于談“愛”的管理者，杰克·韋爾奇是一個學(xué)習(xí)的榜樣。很少人注意到，韋爾奇經(jīng)常使用“愛”，他不僅對接任者伊梅爾特說“我愛你”，更對一個向他索要簽名的大學(xué)生說“我愛這個孩子”，他來中國的時候還說“我愛中國”。這種源于性格的熱情，卻是企業(yè)經(jīng)營成功非常關(guān)鍵的因素。韋爾奇一直宣稱一個一流的企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是熱情，他管理的基本原則是：在你需要擁抱的時候給你擁抱，在你需要教訓(xùn)的時候給你教訓(xùn)。他是從母親那兒學(xué)到這一點的。

也許如此的情感表達方式對于中國企業(yè)的管理者來說，有些過分了，中國人有著自己特有的行為方式。但對韋爾奇來說，對員工說“我愛你”的成本比起有形的口號來真是便宜多了。